纵观全球所有的企业无不是以产品为导向的核心竞争力取得成功，从美国微软、苹果、到瑞典宜家、到德国奔驰、宝马、日本索尼、本田，韩国三星、中国联想、海尔、百丽等等……自2008年的美国经济危机后，接踵而来的欧洲经济危机，西班牙、葡萄牙、希腊、意大利，欧洲大批的制造商倒闭，经济下滑，直接影响到作为制造业大国的中国。2010年我曾在意大利的一个家具镇乌迪内，曾经的辉煌繁荣，今天是满目苍胰，大片的厂房闲置，如同2008年的东莞大岭山镇家具工厂的空旷，还有深圳著名沙发厂-迪高乐老板的潜逃，如出一辙，作为我们这样的中小企业制造商意识到危机了吗？，我们的出路在哪里？我们应该怎么办？

1.提高产品附加值，精细、准确的定位与品牌、技术对接。

以前，中国一向以廉价产品和低成本的劳动力成为制造大国，但目前东南亚很多国家以更低的劳动力成本取代了中国的竞争优势，那还没有来得及转型的企业主真的需要思考如何转型，才能延续优势继续生存，其实SONY就是我们中小企业学习的案例，将产品做到精益求精，将成本控制到滴水不漏。

2.先进的方法+先进的流程+先进的机械设备，减员增效，让一个人拿两个人的工资做三个人的活，降低劳动力成本，提高产品效率，提升产品质量。

3.加快创新频率，哪怕是微小的创新，我们都需要做，从产品到渠道模式，管理模式等等，超越竞争对手，哪怕是一点点。

4.制造中心转移，可以选择尚未完全开发的低成本地区或国家转移。珠江三角洲的产品较之全国其他地区有优势，属于中高档产品制造基地，有着先进的人才和技术，可以考虑向北方或者中西部地区转移，以降低成本。核心高档产品的制造与研发继续保留在此，继续发展并壮大企业。

作为杰希集团的一份子，我也在思考我们的出路在哪里？内销突破口、品牌创建，外销市场拓展、品质提升，供应链模式，创新思路，人才留用等等，急需改进与完善。相信很多企业主与我的想法是一致的，我们应该从根源改造开始，产品的强大才是制造业的常青树，以下几点是笔者认为比较重要的阐述，希望与杰希人和各位朋友共同分享与探讨。

一，不慎于始，终必败，慎终如始，则无败事——4P定位

任何战略的定位一定要经过严谨的调研考察，找到最佳的定位点，如果开始就盲目定位，方向错误，结果是可想而知的。首先就是企业核心战略的定位，这其中最重要的营销战略，它既为公司的整体战略计划作贡献，又受整体战略计划的指导。营销战略确定后，就应将此转化为实际的顾客价值，就是要如何精准地定位4P。

产品（product）

价格（price）

分销渠道（place）

促销（promotion）

这4P都必须是按目标顾客期望需求，以市场为导向的定位。

目前作为传统产品的制造业已经是一个十分成熟的市场，所以精准的定位，按市场细分确定属于你的具有优势的目标市场才是准确的，就是给自已“画圈”“设限”明确自已为谁服务，以及提供什么产品，切勿什么都有，大杂烩，无一精准。

玄牝（产生创造万事万物的“母亲”）——产品（product）

上面的4P,我们现在做到了几P, 最为重要的还是先想想最基本最根源的第一要素产品。那什么样的产品才是好产品？

1、一个好的产品，必须是顾客想要的产品。

2、给顾客一个能说进心里去的非买不可的购买理由。

3、找到这个购买理由的最合适方法 – 就是定位！理由越可靠，企业市场越好做。

产品定位与市场定位有所不同，产品定位具体就是产品的特色，有的可以从产品实体表现出来，如款式，成分，结构，有的可以从消费者心理反应出来，如豪华，时尚，典雅，有的体现在价格上，有的体现在质量上等等。企业在定位时一定要了解竞争对手的产品特色，清晰地分析出自己的产品特色和形象方能知彼知己、百战不贻。

知彼

市场需要什么？最畅销的是什么？

消费者为什么会喜欢？

你的竞争对手正做什么？他们的产品优势是什么？为什么他们能做到？

知己

我们能生产什么？我们主要是满足消费者什么样的心理需求？我们的产品的优势是什么？如何能更加提升这种优势，我们的劣势是什么？我们的产品具有哪些差异化的功能，哪些差异化的成份材料，我们如何没有差异化？

我们要做市场的领导者，挑战者，还是跟随者，补缺者。

我们的品质定位如何？

我们的服务在哪里？有竞争力吗？这个无形产品，也是超越对手的最后一公里。

清晰的产品定位就能帮助你找到顾客为什么要定产品的理由。苹果定位在全世界最好的电脑，IBM做全世界最好的服务，福特汽车的定位为了让每一个人都能拥有一部车…….我们的定位：生产全中国最舒适的餐椅，8种座感的餐椅亲爱的朋友们，你们的定位在哪里？

以杰希集团分工厂为例，下设11家分厂，五家金属餐椅厂、三家木质餐台厂、一家沙发厂、一家休闲椅、一家滚塑产品厂。每家工厂所生产的产品进行了严格的分类。从材质到功能、到价位、到品质标准，每家工厂都有其准确的定位，每家工厂所生产的产品是紧跟所对应的的客户需求。但是作为分厂的领头者能否将这种准确定位发挥到极致，做到就是比对手好一点点，这是我们每位企业家值得深思的课题，所有产品定位的基础就是“品质”——在品质问题上一直是企业的追求，目前在源材料和劳动力成本居高不下的状态下，如何能精益求精地将产品选得更为卓越，那它就是赢家，典型的日本品牌、手表、汽车、相机、电器连德国人都不是对手，这些企业应是我们学习的典范，也是我们生存之道。

天地之根——价格（price）

几乎中国所有的企业今天都面临着一个残酷和快速变化的定价环境。

最近的经济下滑使许多公司进入一个“定价困境”。我们越来越没有定价权，我们不能提高价格，而降价的压力与日俱增。企业的压力越来越大。事实上，公司应该销售价值而不是价格。所以我们要采用价值定位而不是成本定位。

基于这个方法，我们从市场消费者、竞争对手的感知，制定一个目标价格，这个目标价格和价值引导产品设计的思想，并决定成本的规模，这种倒推的方式是最准确的，有效的。

相对市场而言，通常可以将产品定价为10%促销品，低价抢占市场，20%高端高利产品，以展示公司的实力，10%的其它横向附加产品，以满足特殊群体客户的需求，60%基本核心竞争力的产品，稳定的利润。

在目前所有成本和汇率居高不下的状况下，价格的变动成为非常敏感的话题。

第一，主动改变价格，如果生产过剩在没有其它方式增加销售的情况，产品降价，这种促销，是通过牺牲利润的方式不可取。还有一种是先根据市场和竞争对手的状况，使用特殊方式设计一款特别低价的产品，使自已的成本低于竞争者，以低成本低价格的战略，而非低利润的方式降价。每年杰希公司都会根据客户需求推出4-5款特别低价产品，调用公司所有资源包括供应商资源，全力打造这种低价格产品。

如果因为成本的增加，将价格增加转移给顾客时，我们要以谨慎的态度与低调的行为方式。例如取消折扣产品，在生产线中增加高价产品，要以一种公平的态度，与顾客积极的沟通，提供充分的数据论证为何提价。最好的方式是不提价，考虑如何节约成本，将尺寸减少，使用其它材料，去掉一些服务等等。

第二，如何与竞争对手打价格仗？企业要考虑对手为何降价？是为了占有市场份额、还是生产能力过盛、还是恶意引起行业价格波动？是长期还是短期？如果不予理睬会有什么后果？其它对手有反应吗？应对这些有4种方式：

1、与竞争者一起降价，以保持原有的市场份额，但不可以降低品质为代价，否则企业是不长久的，客户对品牌的忠诚88%的人是因为品质有保障，72%的人看中服务。

2、提高产品和服务的感知质量，增加沟通向客户强调自已的产品质量比低价产品好，好在哪里，具体化细节化。

3、真正改进质量，提高价格，使自已的品质进入高档次的定位中，推高价位的新产品。

4、可以推出研发一种低价的“战斗品牌”，可以借用前面的方式转移到低价的制造中心生产，采用外加工的方式。

第三，如何掌握定价权，所谓核心竞争力，就是决定定价权的能力，孙子兵法说：制人，而不制于人。对企业来讲就是掌握定价权。

首先我们要明白万能的产品是不存在，全能的企业不存在，我们在某领域专注并下功夫，且看好它，做到他人所不及的顶级境界，如果只是用做贸易的方式盈利，这只能是商人。而通过产品组合和品牌延伸，来夺取市场份额，提高盈利空间，即为企业家。只有当你成为企业家引领市场时，你同时才会拥有更多的话语权与定价权。

乔布斯在苹果95年快要倒闭时说；“苹果从立志做世界上最好的电脑公司变成想赚最多钱的公司时，它腐败了。如果你看好你的顾客你的产品，你的战略、金钱会跟随而来。但是如果你只看金钱而忘了其它，你就会灭亡”。钱不是你赚来的，而是顾客给你的。你思考的不是如何赚顾客的钱，而是顾客给你钱，这就是要提高企业的核心竞争力。

记得2013年3月一次德国大型采购集团的谈判过程，在经过了4小时谈判单价相持不下的情况下，买方下最后通牒，如果达不到目标价格，将取消所有新产品的订购，那是一笔200万美金的订单，最后在客户起身离开之时，我自信的说：“贵公司在J&C所订购的产品，在中国绝对没有第二家竞争对手，无论从款式，品质和单价，我们不是生产低单价产品，但是我们能制造市场最畅销的新产品”。结果当然是客户让步，产品说话验证的定价权的威力。

定价权的掌握还需要根据市场需求的变化，调整企业内部策略。定价权的掌握与技术创新和机制创新也是息息相关的。这些创新能让企业有源源不断地生命力及话语权。

玄牝之门（生产厂家和用户的天地）——分销渠道（place）

一个公司的成功不仅仅取决于它自身的运作多么好，还取决于它整个分销渠道与竞争者相比是否更有利。营销渠道的决策是公司面临的最重要的问题之一。各种不同的渠道系统带来不同水平的收益和成本。到达不同的目标市场，所以我们必须仔细地进行渠道决策。

作为制造商最简单的营销渠道就是：

过去许多公司使用单一分销渠道在一个或多个细分市场上进行销售。如今复杂的消费者细分市场结构和各种分销渠道的潜力，使越来越多的公司接受多渠道系统。即混合型渠道系统。

不同的企业不同的产品适用不同的分销渠道，首先我们要分析消费者的需求，考虑到各种影响回馈，例如：产品、中间商、竞争者以及企业自身的能力、环境等等，再针对性的设计不同的分销渠道和客户拓展方式。其中包括实体店、网商、直销商、批发商、代理商、最后通过详细深入的分析与定位，找准分销渠道的模式。

杰希集团以外销为主，在销售渠道建立上主要是以欧洲大型连锁为主。我们主要采取的就是渠道2的模式，当然也有渠道3和渠道4的模式。

无论采取哪一种渠道模式，最重要的是一定是你的销售团队的打造，以及客户定位的准确与选取，还有各种不同的客户类型的需求与特征的掌握，对中间商的选取与合作关系的处理尤其重要。企业初期阶段可能是什么客户都可以，经过一段时间的发展，会发现其实部分客户并不适合企业的定位，这是我们就需要挥泪斩马稷。

具体的拓展方式在此就不详细描述，对于渠道客户的管理最重要的便是沟通，需要及时处理他们的申请，解决他们的题问，反馈他们的问题。

用之不勤（勤：竭尽）——促销（promotion）

促销不是特价不是降低价格，不是单独的一项工具，而是若干项工具的组合，包括广告、人员推销、销售推广、公共关系和直销工具组合在一起，用来达成公司的广告和营销目标

促销组合策略

营销人员可以选择两种基本的促销组合策略

推销促销和拉式促销，以下图对比了这两种策略。这两种策略对特定促销工具的相对重视程度不同。推式策略将产品通过分销渠道推给最终消费者。生产商营销活动（主要是人员推销和贸易推广）针对渠道成员，引导它们持有产品并推销给最终消费者。

采用拉式策略时，生产商的营销努力（主要是广告推销和贸易推广）针对最终消费者，引导他们购买产品。如果拉式策略有效的话，消费者会向渠道成员要求产品，渠道成员再转而向生产者购买。因此，在拉式策略下，消费者需求将产品在整条渠道中“拉动”。

图为：推式促销策略和拉式促销策略

有的小型工业品公司只使用推式策略，有的直销公司只使用拉式策略。不过，大多数大公司使用两种策略的组合。

在琳琅满目的各种各样的促销手段中，我们采用了哪种？用对了哪种？找准自己的核心定位，使用适合的促销手段才是我们正确的选择。典型的当今案例还有意想不到的免费模式，例如微信QQ的免费，让中国移动说：搞了这么多年，今年才发现，原来腾讯才是我们的对手，让运营商舒舒服服的收了十几年的通信和短信费大惊失色。国美与苏宁斗争正酣时，殊不知京东来个天网地网结合站，改写家电行业的销售模式。

作为中小企业的我们的促销手段除了广告以外，你还在用什么招呢？

提供样品、赠券、返点、回报、特价、实物资助、销售人员的地毯式、电话式操作、传销式直销、人海战术、网络营销战术，展销会等等。

营销方式的创新与多样化以让人目不暇接，其实找到最合适的方式并不难，只要你走进市场聆听挖掘消费者的心声，聆听分析自己产品的心声，你就不难找到一条正确的适合自己的促销模式。

我们作为传统行业家具界生产耐用品的制造商，什么样的方式才是适合之路，我们应该促销什么？仅仅是产品吗？宜家似乎找到了更能站住脚的理由，所谓的创意家居，说明了就是在家穷折腾，加之现成都市生活的空间感不足，宜家就在穷折腾DIY上大做文章，当然这一点非常适合都市的小资白领们，让他们有了重复购买的理由。

二、不死谷神——创新：企业的生命源泉

创新难不难？创新的实质是：材料的创新、技术的创新、设计的创新都不是很难，看不见一天注册多少专利和发明？可是符合市场要求，尤其是符合大众市场需求的创新非常难，哪怕只是微创新。

创新首先是由设计师完成，殊不知打版师是设计和工艺之间的桥梁，是第二设计师。同样的一个设计，不同的打版师，出来的效果是完全不同的，一定程度上打版师比第一设计更重要，效果、成本、工艺批量化。细节这都是由打版师所考虑的。
重视设计师，同样重视打版师。

作为产品人，作为设计师的我们，要求我们的设计团队能以市场需求为导向，实现销售为成果的方式，力求细节到位，完美、成本控制，创新的原创，用心聆听顾客的心声，用心观察产品的细节，当你感受到了这些，你就离一个成功的产品创新人不远了。当然创新包括的不仅仅是产品的创新，还包括了各种各样方式的创新。

作为制造商的我们原本就是创新的主导，但是如果我们把这活儿交给了零销商或批发商，那就是在白白的将渠道权和话语权交给别人。怎么创新呢？

创新7步法：

1、跨行业，跨部门收集资料

作为家具人，我们市场关注的是服饰行业色彩潮流的主线是什么？重要的是要从市场店铺，展会收集资料再围绕某个顾客需求或产品创新，做到创新的产品从开始就锁定了你的销售对象，做到命中要害。我们需召集品牌经理、门店销售、外观设计、工程师和顾客等人共同参与。他们都有可能带来创新的信息。

2、开始头脑风暴

这个环节同样要求多部门参与，它的作用主要是提出大量可能的产品概念及创新点。但多部门的人员一般分为两个小组进行头脑风暴，以获得两个方向的主要概念体系，对比分析。在头脑风暴阶段，任何奇思妙想都不会受到阻挡、打击斥责，因此，围绕着一种顾客“渴求”，在这一阶段记录下来的微创新点可能有几十个甚至几百，然后筛选出其中最为适合客户需求的点。

3、创造消费情境

创新小组最好与受邀请的消费者体验新产品，帮助设计人员找到“产品化”的直接感觉和进一步信息。

当然，最终创新小组必须记录和分析，描述出使用者获得的价值，这些价值由哪些微创新点才可以产生，并分析该产品一旦上市可能会带来什么好处。

4、诞生主要的产品概念

创新小组集中讨论上述消费情境使用者信息，聚焦到一些核心的产品概念上，并说明它们组合了哪个或哪些具体的微创新。这里的“产品”可能不是产品，而是服务-------服务的微创新，同样也在店铺品牌建设的要求范围内。

5、固化成果

上述概念仍然会有很多结果，而在本阶段，创新小组将分析所有概念及微创新的草图，并最终归纳到一个方案上去。

6、评估方案

这时要邀请最终使用者和门店销售人员来评估这个方案，尤其是要看这个创新能不能“让消费者”‘哇’的一声喊出来。

7、最终完成产品定型了

进入生产组织和推广组织两个工作环节。前者基于产品本身，会包含相应的试产、量产等环节，后者围绕品牌推广部门的工作开展，通过对创新的“客户化翻译”包装，最大限度地提升产品的溢价空间。

现在谈谈微创新，本人从事家具行业16年来，发觉一种客户的需求，因为过于新潮的产品对于中低档大型连锁公司来说，是一种风险。他们反而喜欢相对保守的旧产品改造。只是在某些部位增加时间流行的元素或者改变材质和颜色。什么是微创新，例如以前毛巾一条买，现在可以看到三条毛巾一起卖，这就是一种微创新。

茅台集团曾在2009年国庆前夕，推出纪念新中国成立60周年的“开国盛世茅台酒”其中最有价值的创新是从1949年10月1日到2009年10月1日，计新中国成立21916天，按日期给每瓶酒进行编号，每天只有一瓶。仅600毫升装、号称50年的年份酒，售价定为52000元/瓶。据报道，这些酒很快就被抢购一空。一瓶编号与自己生日相同的50年茅台，无疑会激发许多人的收藏热情，到最后，有的酒以20多万元被拍走，在这个产品设计中，并没有出现革命性的创新，仅借用60年的国庆之机策划了一个纪念类主题，按日期编号制造稀缺，小小的微创新，却卖出了爆量。

我们需要准确地捕捉这种微创新的概念。2014年1月德国科隆家具展推出了（复古vintag）颜色，很多人并不知道这是服装业“复古vintag”源自于食品业的葡萄酒界-------vintag不仅代表对年份酒风味的渴求，更代表一种对“古香古色“的尊重。这就是跨行业的信息，正是因为我们捕捉到了这个信息，故今年我公司的“vintag系列产品销量剧增。

重视创新，重视研发。不要再为不创新不研发新产品找借口，马上行动起来，创新速度决企业发展的速度，当然要在一切以品质为保障前提的基础之上创新，每天都要钻研创新，敢于走“别人没走过的路”。

我们渴望成功，但凡功成名就的人毫无例外地，都是通过不懈努力，历尽艰辛，埋头于自已的事业，研发自己的产品，才取得了巨大的成功，在成就功绩的同时，他们也造就了自己完美的人格。