中山大学人力资源总监八班移动课堂精彩分享

　　2014年6月10日，中山大学时代华商人力资源总监八班移动课堂正式起航，这次要跟大家分享的是“HRBP-人力资源服务经理”的相关内容。现在就让我们一起回顾下中大人力八班当天的课堂情况吧。

【课堂分享】

一、HRBP的定义

　　HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
 

二、HRBP的职能

　　在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：

　　（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；

　　（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；

　　（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；

　　（4）协调员工关系，调查培训需求；

　　（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；

　　（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；

　　（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；

　　（8）支持企业文化变革并参与变革行动；

　　（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。

　　总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。

三、HRBP定位及作用模式

　　HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。图1是IBM公司内部的HRBP与HR共享中心、人力资源专家三者之间的关系：

　　从图1中可以看出，HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

四、HRBP的行为模式及工作流程（见图2、图3）：

五、HRBP适用企业类型（类别）

　　HRBP几乎适用于所有企业，但吼一声所有员工都能听得见的“企业”可以除外，不过最适用HRBP的还是成立事业部、有分公司或子公司的“集团式经营”的中大型企业。

六、HRBP能力素质要求

1.战略贡献。

　　（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；

　　（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；

　　（3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。

2.专业信用。

　　（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；

　　（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；

　　（3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。

3.人力资源部门领导力。

　　（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；

　　（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。

4.个人信誉。

　　（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；

　　（2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；

　　（3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。
 

七、事业部、子分公司、业务部门期望HRBP扮演什么角色

　　1、目前大部分的的人力资源管理者包括在事业部、分公司或子公司的人力资源管理者还是推行HR的既定政策为主，很少有能从所服务的业务部门、或事业部、或子\分公司的立场思考人力资源管理问题。造成人力资源在其他部门、或事业部、或子\分公司的眼中就是一个“制造麻烦”和“设置障碍”的绊脚石。造成人力资源部门没有“人气”和“人脉”，从而使得业务部门、或事业部、或子\分公司排斥人力资源的政策，并站在人力资源的对立面。

　　2、业务部门、或事业部、或子\分公司期待HR能从他们的立场和视角去思考和解决问题，就好像部队中配备的“政委”角色一样能用“业务的语言”来阐述HR管理的问题。

八、如何防范HRBP成为爹不疼娘不爱的“流浪孩子 ”

　　兼顾多方利益，不能顾此失彼，既要深入业务部门（单位）又要经常向人力资源本部反馈沟通。避免只顾深入业务部门，并只于业务部门建立深厚情谊，而疏忽了向人力资源本部反馈工作进展，又要避免只推行人力资源本部的政策，而疏远业务部门，从而使HRBP失去价值。

　　就像抗日战争期间阎锡山说的“名言”，即不能得罪“共党”也不能得罪“日寇”还要兼顾“党国”，像在三个“鸡蛋”上跳舞，那个都不能踩破！！

　　HRBP就是那个在“鸡蛋”上跳舞的当事人，要兼顾多方利益！才能生存得更滋润！

九、如何对HRBP进行绩效考评

　　1、从反馈的结果看，许多实施HRBP的企业对HRBP考评权重都 不同，如下表：

　　2、建议在HRBP推进的不同时间适用不同的权重，主持人更倾向在刚刚推行HRBP阶段让业务部门的考评的权重大些，让业务部门先偿甜头。随着时间的推移在逐步扩大人力资源本部的考评权重。

十、HRBP组织架构

　　（一）面向客户的HR架构

　　所谓面向客户的HR架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的HR客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务。

　　面向客户的HR架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。

　　需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。

　　（二）平衡发展式的HR架构

　　在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在HRBP组和人力资源共享中心之外，增设了HR研发组。前两部分基本与面向客户的HR架构相同，而HR研发组则主要负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称为平衡发展式的HR架构。

十一、案例研究

　　在微软亚太研发（ATC）集团的HR部门中，有专门为ATC服务的人员――HRBP（HR Business Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。HRBP对ATC各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位HRBP都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自HR部门，而是一个善于倾听的朋友。

　　而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会（HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于人力资源共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部（处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门的做法具有一定的积极意义。

十二、HRBP未来职能变化

　　随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。HRBP的未来职能变化（如下表所示）：

相信HRBP会在HRM中能够发挥更加重要的作用。

十三、当前HRBP在中小型民营企业的现状

　　当前中国企业(中小型民营企业）人力资源发展的现状来看，HRBP的作用或方式可分为四种：

　　1. Strategic Partner 战略伙伴

　　坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。

　　2. Operations Manager操作经理

　　这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。

　　3. Emergency Responder紧急事件反应者

　　这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。

　　4. Employee mediator 员工的仲裁

　　与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。

　　研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件？

　　战略HRBP的达成与三方面因素有关：

　　一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；

　　二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；

　　三是HR的组织架构和预算。

　　这三项中，第一、二项影响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。

　　HR的个人Profile（工作阅历）对战略性HRBP的role起着至关重要的作用，那什么样的Profile才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation（动机）和education（教育/知识）只占到10%和5%。从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。同样，知识方面，战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性HRBP的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。

　　其实，HRBP是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的HRBP会花50%的时间在战略性事务上。所谓的战略HRBP，不是100%只做战略，其他Operation（常规业务）的事情一概不沾。一个成功的HRBP，其行为可归纳为三点：

　　1.能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。

　　2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。

　　3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。

　　总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。

　　资料来源：网络搜索以及采集同学发言

【移动课堂话题讨论】

　　在对课堂内容进行了相关的回顾后，现在让我们重温一下周四晚上中大人力八班移动课堂的原话题讨论环节吧。本次话题为：如果角色可以互换，你想体验哪种人生？

　　天平同学用了很详实的案例列举了角色互换的重要性。作为HR，无论是社交、谈判、用人都需要做到角色互换，设身处地的从对方的角度考虑问题，找出本质问题的所在，找到双方契合点，才能打开局面双利双赢。有些管理者会经常抱怨下属不尊重，部门间不配合，上层领导不支持，却从不去考虑自已的问题在哪里？怎么去解决？有办法吗？改变他人一定是从改变自已开始。天平同学的总结非常不错：换位思考，不止是单纯的起到同类反应作用，更多的是知已知彼，方能百战百胜。

　　一向腼腆低调的德劲同学原来是个新入门的背包客。通过近期的户外徒步露营活动，增强体魄磨练意志，使自已的人生更加精彩意义更为不凡。而且他还表示，如果可以的话，他想体验的是探险和行者。由此可以推断其实外表内敛的人也会向往挣樊自由。所以各位HR，不要以简单的外表和外在的表现去判断一个人哦，这就是为什么面试的时候需要多聊些工作职位以外的话题，往往在生活上的态度和对家庭的态度才会是他性格本质所在。在岗位匹配度上要充分考虑这些因素。

　　课堂上大家都聊到了对离职员工管理的话题，欧阳同学和大家分享了对于优秀员工的离职处理方法：一般会组织欢送会，礼物感谢，甚至会帮助推荐工作。如此带来的就是离职员工的回馈：也会主动推荐人才给公司，或者就直接自已做归雁。其实有种说法就是工作如爱情，那么离职就如同分手。身为HR无论我们有多爱你的员工，都要有接受员工说拜拜的心理准备。好的离职管理，可以让员工离开后仍旧对公司念念不忘，反之则可能引起一系列的人事动荡，刚才天平同学的案例里也说到了这个问题。善待离职员工，大家都认为是有利而无弊。一方面对离职员工很好的尊重和认可，这些离职员工会成为公司良好形象的“口碑传播者”和“口碑代言人”。再则也可以提高仍在职员工对公司的忠诚度。     

　　可爱的中大人力八班，在课后同学们仍然继续着课堂上的讨论，从人是否有前世今生和缘分是否天注定的轮回学说聊到了退休后的丰富多彩的闲暇生活，再从怎样对待公司离职人员的专业问题到各位HR组织公司员工的旅行的各种吐槽，最后聊到了人力八班的新二代将会在丽华同学的努力下即将出现。跳跃性和思维活跃性非一般人群可以比拟，男同学们集体噤声，上个话题刚打好发言的文字，发现居然已经跑出三个话题之外了，总的来说这是一个团结的讨论会，是一个胜利的讨论会，一个圆满的讨论会！