中大时代华商人力资源联盟分享：HR如何成为BP

　　越来越多HR开始关注如何成为BP，如何帮助企业实现业务战略，如何解决业务的实际问题，从而提升HR的定位。可是，此话说来容易，实现起来却相当困难。今天中山大学时代华商人力资源I联盟将就此问题进行探讨——如何才能从业务出发进行人力资源管理，从而真正满足业务的发展需要。

以业务为导向的人力资源管理步骤

　　人力资源管理要面向业务，就必须真正把握业务的需求，击中要害、触到痛处，那么，如何从业务需求出发，转化为人力资源需求，并设计相应的解决方案，最终确保方案的有效实施与落地呢，笔者认为，可以遵循以下步骤：

1、帮助业务梳理业务目标

　　要把握业务需求，应该首先搞清楚业务的战略目标与年度规划。然而，实际面临的问题却是，多数企业并没有设计清晰的战略，甚至年度规划也仅仅是一个销售数字，HR所谓理解业务战略根本无从谈起，那么在这种情况下，HR如何才能做到从业务出发呢。

　　多数企业的业务运作，很难做到指哪打哪，往往是打哪指哪，没有清晰的目标。然而，如果连业务部门本身对于接下来的方向都不甚清晰，又怎么能让HR提出相应的解决方案呢，在这种状况下，HR能做的，就只能是业务要什么，我们给什么，如果暂时没有，则设计相应的管理办法，可办法出来了，却发现不是业务想要的。

　　HR要真正推动业务发展，一定要帮助业务部门梳理业务目标，而最有效、最直接的方式，是设定绩效指标，并设置各项指标的目标值。因此，HR需要首先帮助梳理公司目标和指标，并将公司目标和绩效指标分解为部门目标和绩效指标，再设置各项指标的目标值。接下来，再将部门绩效指标分解为员工绩效指标，明确各员工的具体目标任务。

2、指导编制行动计划

　　然而，最令HR头疼的问题，是如何设定合理的目标值。在此过程中，企业各部门总是在不断地讨价还价，最后勉强设置了，也时常做调整，考核不能真正得以实施，最终只能走走形式，起不到多大的作用。

　　因而，所谓帮助业务设定目标，说起来容易，实施起来却相当困难。多数HR会认为，业务自己都说不清楚的事，HR又能起到多大作用呢。

　　其实，问题的根源并不在于目标值是否准确，更在于目标是否清晰、明确。笔者认为，HR帮助业务设定目标，不能仅仅停留在设置绩效指标上，而应该将重点放在行动计划的编制上，也就是具体要做什么。

　　例如，销售目标设定为1千万，相应的绩效指标是销售目标达成率，先不说目标值是否可行，关键在于为了达成1千万的销售目标，销售部门需要设定明确的行动计划。如需要针对哪些区域市场开展哪些销售计划，哪些行业可以作为重点开拓的领域，这些才是业务目标设定的关键。

3、将业务要求转化为业务需求

　　业务目标和行动计划明确了，则需要根据业务的实际状况，提炼业务需求。然而，以HR职能为导向的人力资源管理，虽然HR同样也在做招聘、培训、激励等，可为什么业务部门总是认为HR的方案还是未满足业务需求呢。关键的问题，其实就出在HR对于业务部门提出的要求，并未进行分析识别，而直接作为业务需求，并开展相应的HR工作。可一旦HR照此完成了工作，业务部门却发现不是自己想要的，因为并未实现业务目标，因而认为HR并没有真正帮到自己。

　　HR对于业务部门提出的要求，不能直接拿来当作业务需求，必须有一个分析识别的过程。例如，业务部门为了完成销售目标1千万，会对HR提出了招聘需求，而HR如果不进行分析，只是按照业务的要求招聘大量的销售人员，尽管费了不少力气，却没有招到真正符合需要的如区域市场或者行业销售人员，结果可想而知，自然是不能真正帮到业务部门。

　　如果HR对业务部门的要求进行分析，则可以进一步挖掘出业务需求。例如，分析业务部门为什么提出招聘需求，真正要招聘的是哪些人，针对的是哪些市场，招聘对于销售目标达成能够起到什么样的作用，经过这样的分析，所提炼出来的业务需求，才是真正能满足业务目标达成的需求。

4、根据业务需求，提炼HR需求

　　在澄清了业务需求的基础上，HR需要从中提炼出HR需求。如对于区域市场的拓展，属于地域性销售需求，因而HR需要分析当前销售人员的数量和质量是否满足需要；行业拓展方面，是属于专业领域销售需求，因而HR需要分析当前销售人员的能力是否满足需要；某类客户拓展方面，则需要分析当前人员的深入沟通能力是否符合需要。此外，为了加大对于这些领域的开拓力度，相配套的激励措施、考核机制是否符合需要，这些方面都直接关系到业务目标和行动计划能否达成。

　　因此，对于HR而言，根据业务目标和行动计划，分析、理解业务要求，并找出相应的HR需求，是有效满足业务发展需要的最佳方式。

　　HR需求一般可分为两类：1、管理机制建设需求，目的是为了确保企业建立对人才有效吸引和保留的政策环境，包括激励约束机制、人才保留机制、考核机制等；2、能力建设需求，目的是为了企业发展能够确保组织所需的各种能力的供给，包括能力获取、能力培养及能力发展等。

　　从业务需求到HR需求，其核心是有针对性的分析提炼HR需求，因而需要明确界定属于哪类HR需求，只有HR需求类型界定清晰，再设计相应的HR解决方案，才能确保所设计的HR解决方案真正满足业务需求。
 

5、全面设计HR解决方案

　　通常来说，当企业的业务开展缺乏良好的人力资源政策环境支持，导致员工不愿意付出更多行动完成业务目标的情况下，HR应该考虑是否从管理机制建设方面满足业务需求；当企业的业务开展缺乏相应的能力时，则必须考虑存在能力不足的现象，此时则应该考虑能力的外部获取或内部培养了。

　　例如，为完成一千万的销售目标，为了有效吸引和激励销售人员，就必须确保企业的销售激励政策具有较强的激励性，因此，在此情况下，HR则需要对行业内的薪酬体系进行调研，了解竞争企业的相关政策，在此基础上，考虑设计相应的薪酬激励政策。

　　又如，对于行业销售目标的达成，是需要加深对行业的理解，具备行业的解决方案销售能力，仅仅通过机制建设是不足以满足的前提下，企业就需要考虑从能力获取和能力培养方面来实现。

　　因此，HR解决方案的设计，不能单方面考虑是否为管理机制建设或是能力建设来实现，必须综合考虑，不仅在管理机制方面解决业务问题，同时还将能力建设并行设计，这样才能全方面满足业务需求。

6、业务部门主导实施HR解决方案

　　HR解决方案设计出来，实施是关键。然而，更多的问题，也往往出在这里，因为多数情况下，HR解决方案的实施往往是由HR来主导的。

　　例如，为完成某行业的销售任务，需要销售人员在行业的理解与客户的沟通方面具备较强的能力，因而HR设计了销售人员培训体系。可在实施过程中，HR常常只是引入一些培训课程，并有外部讲师完成，最后还费力不讨好，业务部门认为效果不好。

　　那么，怎么做才能更加有效呢，笔者认为，应该让业务部门由被动变主动，主导培训体系的实施。例如，由业务部门组织销售人员找出销售环节中存在的主要问题，并共同探讨各个问题的解决思路，再由HR聘请行业销售专家针对各问题，帮助销售人员找到相应的具体办法，同时，针对销售人员自身能力的不足，制订个性化的能力提升计划，如采取“师带徒”的方式，对经验和能力不足的销售人员进行“手把手”的引导，这样对于销售人员能力提高才能更有效果。

　　因此，对于HR解决方案的实施，如果由HR主导转变为由业务部门主导，不仅可以提高实施效果，而且还能让HR解决方案更加贴近业务部门的需要。

7、回归对业务目标达成的分析

　　从业务需求的提出，到HR解决方案的设计与实施，在其运行了一段时间后，HR应不断地对业务部门的实施情况进行分析和总结，更重要还在于，回归到对业务目标是否达成进行分析，将HR的关注点回归到业务目标上来。

　　多数HR在季度或年度汇报时，常常是总结HR所做的各项工作，列举了一大堆的数据和项目，以说明自己的贡献，业务部门有时也的确感觉HR很兴趣，某种程度上也帮到了自己，可一看自己的业务成绩，并不会认为HR帮到了自己。

　　所以，HR的成果，决不能从自己做了什么工作的角度出发，而应该关注业务目标是否达成。例如，对于销售目标的达成率，在业务说明了销售任务的完成情况后，HR应配合其行动计划，说明为实现该目标，HR所开展的具体行动，并说明这些行动对于业务目标达成起到的作用，以此说明HR的工作成绩。

　　相信通过这种方式，业务部门会更加清楚的了解，为实现其业务目标，HR的行动是否有效，从而评估HR的作用和价值。

8、对新业务目标提出HR意见和建议

　　业务部门在分析总结业务目标的达成情况的基础上，往往要提出新业务目标，而此时，也是需要HR发挥相应作用的。

　　HR应该分析业务目标实施过程中，业务部门存在的各类问题，如业务目标设置的合理性、业务模式的运作效果、人员的能力素质状况等，从HR角度提出相应的意见和建议，作为业务部门设定新目标的参考，以帮助业务目标设定更加合理的目标，确保HR能够满足业务需求，避免业务提出不切实际的目标，而HR人力资源角度却难以落实。

　　例如，对于销售目标的设定，从HR角度如果认为当前HR的能力素质无法满足，即使招聘也很难短期内落实，即可建议对业务目标进行调整，以避免业务目标与实际能力的脱节。

　　所以，HR应该以业务目标达成为出发点，对业务目标未达成提出相应的意见，对新目标的设定提出相应的建议，以确保新业务目标设定从HR角度更具可行性。

文—李彬