《精准成本控制与全面预算管理》课后分享

文：财部三班  孙海娟

上周六、日听了林俊老师的课，给了我们很大的启示，让我最值得去深思的地方就是，我们的传统会计学是不是已经不能满足现代企业的发展，现代的企业对财务管理及分析提出了更高的要求，要我们去探索，去改进。

老师提出了对现行会计核算的一些看法，先不说他的观点是否一定是正确的，但是老师的这种对学术的钻研精神，令所有人钦佩。也值得所有人学习。

这个课程是针对制造业来说，老师说了，要做到他的这套成本控制和预算管理，首要条件是要建立一套质量管理体系，有这个为基础才能开展这个成本控制与预算。成本控制是针对这个体系，再由这个体系具体下发到各个部门。这时我想到，我们虽然不是制造业，我产做出口贸易，但是我们也有产品在卖，我们也有检测，那是否有这个质量管理体系或者说是否有东西去支撑我们做到利润最大化或成本最低，这个问题是我们公司需要思考的。

老师还提到他的一个观点我是比较认同的，每当说到控制成本人们往往会想到减费用开支、减预算，但其实九大成本（产品成本、质量成本、效率成本、销售地区/客户成本、人力资源成本、风险成本、资金占用成本、安全成本、环保成本）间是存在着此消彼涨、相生相克的关系，控制一项成本先要增加成本，以达到总成本的减少，而不是单纯地减成本，老师称之为“多因多果”；控制成本应控制管理不善成本。我们通常只会想到产品成本，而忽略了其他的8个成本。上述所说的9大成本就是我们成本控制的对象即范围。

控制成本应控制管理不善成本（质量成本、效率成本、资金占用成本）。

质量成本包括：预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本；增加预防成本、鉴定成本会带来故障成本的减少。

效率成本包括：效率预防成本、效率评审成本、非正常效率损失成本、正常效率损失成本；流程管理是效率成本控制的一个重要手段。

资金占用成本包括：原材料资金占用成本、半成品资金占用成本、成品资金占用成本、应收账款资金占用成本（这些所说的成本也就是所对应的银行利息）；因此控制库存和在途应收账款非常重要。

采购过程成本降低：少供应商、集中几家供应商；还要对采购部门加以考核，不单止考虑原材料价钱的高低，还应考虑全面采购成本，如采购过程成本、引起管理不善成本等。

降低采购成本手段有以下：

1、技术手段：优化产品设计    （劣手段）

2、业务手段：谈判、招标、压价  （劣手段）

3、管理手段：提高、统一供应链的管理体系，以减少供应商的管理不善成本从而降低供应商的成本，即我们的采购单价。     （优手段）

老师举例了2家企业的管理手段：

广州本田要求其供应商按其的管理体系；奇瑞汽车入股其重要供应商。我觉得，这两家企业因为是大企业，这些做法对于他们来说会管用，但对于中小企，却没有这些资本去要求他们的供应商，所以说还得看谁怕谁。

质量成本预算前提：

1、至少半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据；

2、已建立ISO9000质量管理体系，或实施全面质量管理等。财务预算就是针对这个体系。

预算由部门做，财务审批。

效率管理就是时间管理，其有效性表现在对时间的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的方法和手段有：

1、生产技术改善（精益生产）、标准生产方式；

2、5S-10S现场管理、设备保养管理（TPM）；

3、流程设计/再造/重组（BPR）；

4、生话要素优化组合（设备布局）或产能规划；

5、沟通模式设计和组织机构设计（扁平化）；

6、企业价值观设计；

7、信息系统的使用；

8、供应链弹性设计；

9、人性化环境设计等。

财务是结果管理，通过成本体现，结果管理优先于过程管理，好比白猫黑猫、抓到老鼠就是好猫。财务预算应以结果为导向，如1只猫能抓10只老鼠，那么预算可以多给，如抓3只，那么预算就少细。看结果给预算。老师的意思就是看能给公司带来多少效益来制定预算。

财务管理也有一个中心两个基本点：

以创造利润为中心，以现金流量和成本控制为2个基本点，因此必须建立2个机制。

1、净现金产生机制：解决企业可生存的问题；

2、成本控制机制：解决企业可持续发展的问题。

综合上述内容：我们有最大的收获，针对自己的公司，我们的财务不再是单纯的结果核算，我们要参与到过程管理中，真正发挥财务的功能，提供所在环节的财务数据，为企业做决策带来更好的数据支持，争取企业浪费最小，利润最大。