2008年6月21日上午，在中大22期工商管理高级研修班研修班老师的带领下，我们一行四十多人踏上了中山企业考察之路，在考察过程中我们主要参观了中山市优加电器有限公司和中山市美尼亚电器有限公司的加工制造车间并听取了两家企业的管理模式和企业文化介绍。通过学习考察，我们觉得优加电器有限公司和美尼亚电器有限公司各有各的发展特点，各有各的长处，都非常值得学习和借鉴，优加电器有限公司主要从事烟机制造，目前产品基本都是OEM代工，本来处于同行业两百多家企业竞争的漩涡之中，但是优加通过利润中心的管理模式有效的规避了行业风险。走进优加的制造中心时，稍显陈旧的厂房和一排排冷硬的制造设备并没有让人觉得萧条，相反，井井有条的生产秩序和员工高涨的工作热情倒让我们感受到了这里热气腾腾的制造氛围，锻压车间最里面摆放的是一排排、一层层的锻压模具，每一个模具上都用白色的油彩记着识别标号，每一台机械设备上都清晰的记录着维护保养记录，线上的在制品齐齐的摆放在物料车上，我们大家一边拍照一边询问，“能不能帮我们解释一下这些是怎么回事？”我指着一车标识着“待检品”的在制品问陪同我们参观的廖经理，廖经理告诉我们，这是车间的巡检在制程中发现的介于合格品与不合格品之间概念模糊的在制品，需要质量监督部门进一步确认后才能作出决定。卢丽娇经理告诉我们，每个流程的品质检验人员都是反反复复的在线进行质量检验，随时处理不合格品，绝不允许不良品过关。在组装车间，我们看到每一条组装线的后面都有几个质检工位，其中有安全检查和质量检验，所有的产品在这里都是全检。看到这里我不禁对优加制造中心的质量管理体系产生了好奇，和优加组装车间的主管攀谈起来，原来，组装车间的质量管控是以每条组装线为一个班组的，班组的利益捆绑到了一起，绩效由质检员的不良品记录来决定，对不良品的处罚直接从班组的利益里扣罚，每月班组根据不良品记录进行内部利益分配，绩效好的员工就多得，绩效差的员工就少得，用事实来说话。了解到这里我不禁又产生了疑问，优加这么做管理固然好，但是员工的积极性和工作热情仅仅靠一个绩效来调节还不足以达到很好的效果，那么这方面优加是如何做的呢？带着这个疑问，在午餐的餐桌上，我再次询问了李双英经理和卢丽娇经理，两位经理介绍，主要还是利润中心的管理模式充分调动了员工的积极性，在制造中心，由中心单独进行利润核算，每年在年初都由利润中心和总公司共同制定一个本年度利润增长目标，目标达成，则公司兑现薪金增长承诺。在听取优加管理层介绍精益生产及管理模式的时候，我们深深的意识到优加能够在竞争激烈的红海中获得长期利益，绝非是运气使然，优加在企业战略管理和经营管理方面的前瞻意识和大胆果断的推进手段以及充分调动起员工积极性的管理技巧足可以说明，即使再险恶的竞争，优加同样有足够的能力去坦然面对。在研讨会上当大家谈到“加工制造企业如何应对人民币升值、原材料上涨、人工成本上涨等国际竞争压力”时，我不禁想到，优加这样的企业究竟适不适合朝独立创新、发展品牌战略的方向发展？实话说，优加的规模谈不上有多大，但是优加具有长大的基因，无论是从最高层的战略方向、企业经营管理模式还是员工的凝聚力、向心力，优加都具备发展性、可塑性、和自我更新能力，那么摆在优加面前的，就是认清自我优势，继续打造并巩固在行业中的竞争实力，一方面争取在行业竞争中占有更大的市场份额，另一方面在为别人做嫁衣裳的同时将自我的竞争实力历练到炉火纯青，这期间，可逐步的培养自己的开发创新实力，必要的时候可以和国外同行业发达国家的开发实验室进行合作，用最短的时间培养出自己的开发创新队伍。并且在行业竞争中占有相当一部分话语权之后，一边继续贴牌，一边培养自己的品牌，并建立自己的品牌营销队伍，不出手则已，一出手必惊人。相信到那个时候，即使客户不满于优加搞自己的品牌，也徒唤奈何了。

中山考察

下午，我们一行来到美尼亚电器有限公司，年轻又有魄力的黄龙总裁为大家介绍了美尼亚的发展前景和产品的营销渠道。黄总的语言朴实无华，丝毫不避讳自身的不足，把美尼亚在发展历程中的困惑和当前发展遇到的瓶颈都一一呈现在考察队员的面前，并虚心向大家求教，让我们无不为黄总的坦诚而动容，美尼亚所处的市场环境似乎是一片蓝海，遥远的海天连接之处看不到任何竞争对手的身影，前景不可谓不广阔，但美尼亚的生产制造是整个流程中的短板，短时期内无法形成规模生产，当前最紧缺的就是生产制造的管理人才。针对制造管理方面的问题，热情的队员们纷纷献计献策，在团队热情的感染下，我也说出了自己的观点：我觉得美尼亚黄总对美尼亚的未来早就有了详细的规划，正如黄总所说，美尼亚最重要的是对自己的发展战略要有一个更清晰的认识，知道自己最需要的是什么？对于一个刚刚走上创业之路的企业来说，原始资本的积累最为重要，首先必须保证自己能够“活着”，然后才谈得上发展与持续发展，至于发展品牌则是有一定的管理基础和资本的情况下才可以考虑的事情，现如今的美尼亚在很大程度上和我们公司在2000年时的境况非常相似，记得当时我们的工厂充其量也就是个百八十人的手工作坊，车间管理根本就谈不上什么管理模式和技巧，低级得不能再低级，产品质量也差的厉害，但是偏偏赶上那个时期我们的产品开发对路，而且行业竞争并不激烈，产品供不应求，客户往往是先把全部货款交齐然后再排队等货，直到现在那些客户在电梯门里和门外争抢货物的场景仍然为一些老员工津津乐道，那时，我们和美尼亚一样，没有自己的品牌，完全都是为客户贴牌，最高层的战略思维很明确，就是想尽一切办法出货赚钱，利润才是硬道理，经过一两年的迅速积累，企业有了充裕的资本，开始培养更有实力的开发队伍，聘请人才提高管理素质，稳固了市场占有率，待到根基稳固之后，才开始培养自己的品牌，培养自己的产业链，慢慢地步入一个良性循环的状态。到现如今，我仍然认为当初这种战略是正确的。事实证明，在创业路上，谁先抢占先机，谁的速度够快，谁就会取得最后的胜利，这个时候即使失去质量的完美、管理的完善，也是值得的，要知道一切管理模式、质量管控的最终目的都是为了获得更大的利润。
期待两家企业的明天会更好！