中山大学人力资源联盟第一届主题沙龙

人力资源晋级：从AP到PM

【沙龙背景】 ​
　　随着企业对人才的重视程度日益加深，企业也要求人力资源部门能够超越低成本的行政管理服务，进而提供帮助企业利用人力资本创造真正具有市场竞争力的专业技能。人力资源部门也不再是无足轻重的支持部门，而是上升到企业战略合作伙伴的高度。由此，HRBP(HR Business Partner ，人力资源业务合作伙伴）这一角色应运而生。黄红发老师本期沙龙正围绕人力资源从业人员角色的转变这一主题开展。

　　在中山大学人力资源总监班各班级同学以及中山大学人力资源联盟内部成员中，流传着这样一位鼎鼎大名的“传奇”人物：此人部队军人出身，行事雷厉风行，治学严谨，为人低调，在人力资源绩效管理有深刻独到的个人见解，乐于与大家分享交流工作心得体会，深受各位联盟成员和人力资源总监班的同学们欢迎。他便是人称为“发哥”的黄红发老师。黄老师多年的知识经验积累，对人力资源的理解来源于丰富的企业实战经验，其深刻到位的见解，获得在场各位学员的多次掌声，下面摘录“发哥”的精彩语录。​

【名词解释】
　　​AM=AdministrationManagerment，行政管理

　　BP=Business Partner，指业务合作伙伴。​

【精彩分享】

​人力资源现状：

　　​1、大多数老板都重视HR管理，但总觉得HR的表现不尽人意；

　　​2、业务部门抱怨HR不懂业务，HR的政策和制度没有针对性，还可能劳民伤财；​

　　3、员工认为HR的管理不人性化，除了考勤、发工资、做做考核和偶尔进行的培训外，HR没有太多的作用；

　　​4、HR们整天忙于琐碎的事务性工作、不了解业务部门的真正需求、对企业的战略规划一知半解，对自身的价值产生怀疑。
 

人力资源处境：

1、人力资源总监/经理的生存环境堪忧；​

　　当前的社会，员工仍未能很理性地对待劳资双方关系。双方一旦出现矛盾，往往会怪责人力资源部，轻则大吵大闹，重则兴师问罪，个别极端案例人力资源部经理更是因此命丧黄泉。

　　​黄老师分享他本人真实的案例：曾在某一大型生产型企业任职，协作企业进行改制，需要大量的战略性裁员，需在较短的时间内完成，完成的要求是没有劳资纠纷。当时公司向他配备保安，全天候24小时保障他的人生安全。

　　​HR究竟是做什么的，为什么员工矛盾集中在HR？  曾有外国著名的文章，总结了几条“圣经”，被国人奉为圣经，但在中国完全照搬“圣经”做不行，外国法制较健全，外资企业所讲的“法、理、情”在中国出现水土不服。黄老师给这篇文章做了“中国式批注”。在中国该如何裁员？黄老师，向大家讲了他的杀手锏，就是跟员工“谈情说爱”、只讲一点点法律。因为，在中国员工普遍的法律知识还算偏低，在裁员这个关节眼上讲道理，员工基本都不会服气。所以，都跟员工说“情”、说“爱”，讲“关怀”。​

2、HR做了不少工作，但在业务部门没有同盟军；​    

　　不少人力资源总监/经理都感慨，自己在公司的盟友几乎都是财务总监，很少能在业务部门获得支持。当中的原因，往往是因为自身对业务的不了解，制定的规章制度不得人心，无法落地推行。
 

3、HR的定位：人力资源部的定位是成本中心？还是管理中心？日常的工作都忙于招聘？忙于裁员？其实人力资源部门应该是价值中心、利润中心。​    

　　黄老师用自身的案例给我们解释：他自称是“面霸”，对于感兴趣的公司，一般都能应聘成功。他有一次被猎头顾问推荐去某大型公司，入职后对招聘工作进行改制，运用自身的能力，对招聘体系进行全面改革，在三个月内公司所有岗位实现自主招聘，不再聘用猎头公司，为公司节省了大量资源，展现其自身的价值。所以，人力资源部门完全是可以成为价值中心和利润中心。​
 

4、HR难以找到有价值的定位
　　当职业生涯上升到人力资源总监后，一般较难有一个更大的发展，从人力资源总监晋升到总经理/CEO的成功例子非常少，人力资源总监更多的会向总裁助理、副总裁发展。原因多为，人力资源总监往往专注于自身的领域，较少涉猎其他领域，在思维上受到局限和制约，无法跳出原有的框框，无法认清自己的定位。​

　　所以，黄老师强调，每一个级别的人都应该遵循自身发展的规律，不能越级学习。他向大家分享了他是如何要求下属学习进步的。他会向每一位下属开出该看的专业书的书单，在哪个层级的人就该看那个层级的书籍，如刚入行的基层员工，应该在入行前5年内通读行业内基础性专业书籍，水平提高后才逐渐看有高度的书，过早看有高度和深度的书只会让自己看得云里雾里，弄不清事实的根本。所以，HR们需要下工夫练好人力资源的基本功“选、挖、育、用、裁”。

人力资源理念的变化：​

人力资源理念的变化分为三个阶段：

​1）人事管理阶段，用规章制度去考核、管理、压制员工；​

2）人力资源阶段，提供支持、服务和管理；​

3）人力资本阶段，提供服务、管理、创造价值；​

　　这就是本次沙龙的主题，从AM到BP的发展之路。要向BP发展，坐在办公室里写制度做考核是无法成为企业的BP，必须走出去，走向业务基层，才能发现问题。

从AM到BP，HR理念的触角源：

​1、基于老板想法，高于老板想法。​    
　　前提是一定要了解老板想法，不能猜测老板的意图，否则工作将寸步难行。黄老师亲身案例：在某服装公司任职时，工厂生产了一批质量不合格的衣服，需要紧急处理，老板召集高层员工开会商讨对策。在了解老板的意图后，黄老师主持会议，在会议上动之以情，晓之以理，下令销毁不合格的衣服，且在销毁后挑选了几件剪烂的衣服，装裱起来，挂在公司和工厂的门口，向各员工做一个警示，时刻提醒员工，以此为耻。

2、思考公司、业务问题，而非HR问题​    

　　要想真正成为业务的合作伙伴, 就要要第一时间知道业务关键问题，HR要走到终端去，用移动打靶思维做HR。 ​
 

3、成为第一参谋、第一行动者​   
　　公司所有的部门分为三类，第一类营销、生产，他们是直接创造财富的部门，第二类是财务，掌握资金的走向,第三类就是HR。人力资源发挥的作用应该如同古代的谋士。 ​   

　　HR要成为一名合格的BP，可能会困难重重，但仍可以向老板、业务部门、外界的力量来帮助自己实现目的。

HR道术之——借老板力

​　　1、公司战略是什么？​

　　中国很多企业的战略只存在老板一人的脑袋中，老板的个人战略就是公司的企业战略，但很多时候，老板自己对战略也不清晰，甚至是无战略。HRD能清晰企业的战略，或者能否帮助老板清晰战略，需要协助老板将战略写出来。

​　　2、影响公司实现战略的现实问题是什么？

​　　3、公司业务目标是什么（切入途径、HR的贡献）

​　　4、变革方向在哪里？

​　　5、老板的切肤之痛是什么？（用心做事VS用脑做事)(专业VS感情）

HR道术之——借业务力​

　　业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？

　　​业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？

　　​业务的可变目标什么？​实现可变目标的途径、障碍、切入点？​

　　业务部门的切肤之痛是什么？
 

HR道术之——借外围力

　　​1.先建立HR委员会机构建来实现决策转移​

　　2.建立基层HR对接点，发展核心员工技能

　　​3.宣导“业务部门负责人才是真正的HR管理者

　　​4.借社会HR机构之势哄托气氛
 

企业需要的HR应该是这样:

成为业务合作伙伴的标志：

　　​1、公司重大的组织调整、人事变化，高层人员的评价、工作变动以及核心人员的招募等，老板都会提前征求你的意见；​

　　2、涉及人的问题和管理，业务负责人首先会找你商量；​

　　3、员工遇到任何问题和困惑，在其主管那里得不到妥善解决的，他们都乐于得到你的协助。
 

【学员互动】

　　​课后胡同学对黄老师主题沙龙的互动分享：​BP，理想美好，现实骨感！在为客户服务中，很多HR都把当BP当做追求目标，可成功者极少，为何？除去HR自身能力Hold不住外，企业的管理成熟度、机制、土壤不适应恐是深层原因。其实，无论是AM还是BP，做对组织有利事最重要！敢于担当的格局、沉潜笃行的务实、能屈能伸的韧性、心有灵犀的牾性。有此四点，不愁混不好！