战略规划与年度经营计划

文：夸克 王磊

计划从战略开始

计划不是凭空产生的，每年度的经营计划必须要符合企业长远战略规划的要求，因此计划要从战略规划中来。只有这样，才能保证企业经营不偏离固有的航线，使其向着一个统一的方向有步骤地前进。这是有效制订年度经营计划的第一步。

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。

可以说，一个组织中的所有成员如果没有对战略目标达成共识，他们就会不由自主地按照各自的想法展开行动，最终的结果是导致组织效率低下。在世界上所有的高效组织中，无一不对战略规划进行清晰地描述。只有当组织的前景确定之后，组织成员才能按照既定的目标展开各自的工作，组织结构之间的摩擦才会越来越少，配合越来越默契。

企业的战略规划从哪里产生？如何制订企业的战略规划？以及如何从战略规划中逐层分解到每年度的经营计划？
 

从远景到战略规划
 

一、必须拥有一个梦想般的远景

1946年5月7日，两个日本人为了梦想走在一起，他们决定要做点什么。当时，他们没有成型的产品，也没有雄厚的技术储备，更缺乏充足的资金，他们只有一个梦想，并且把这个梦想写进了公司《创立宗旨书》里：“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂。”后来，这个梦想被很多国家翻译成为：“用科技愉悦人类！”

两个日本人要愉悦整个人类。

看起来像个笑话。直到1958年，这个公司正式更名为“SONY”，世界才知道他们没开玩笑。这两个人一个叫井深大，另一个叫盛田昭夫。

直到现在，索尼一直实践着这个理想。索尼生产游戏机，制造随身听、笔记本电脑，推广袖珍型的掌上影音设备，但是绝不生产剃须刀、洗衣机等。以目前索尼的技术研发力量，它完全可以制造出质量非常好的剃须刀和洗衣机，我们也有理由相信，即使矿泉水印上SONY的标志也能拿到很好的销量，但是它不做，因为这类产品不能产生“快乐”，因为SONY的远景是“用科技愉悦人类”，不是满足人类的基本需求。

或许可以说不能盲目多元化，索尼生产剃须刀、洗衣机、矿泉水，毕竟生产线不同，营销渠道不同，所以它不可能生产，这和公司远景无关。但是，索尼出品几乎是全 球质量最好、售价最高的电视机，同样是家用电器，它不制造洗衣机，这和松下有着本质的区别，这就是全球一流企业在远景影响下的行动差异。

所谓远景，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。组织内部要结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。世界上，许多杰出的企业大多具有一个共同特点，这就是强调企业远景的重要 性，因为唯有借重远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。

制定企业远景必须要回答三个问题：

第一个问题：您希望公司未来在什么地域范围内发展？

第二个问题：您希望公司未来在什么行业领域内进行经营活动？

第三个问题：您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态？

远景是企业最终的一种存在状态。有的企业远景甚至需要经过几代人的努力才可以实现，但是企业必须要提出自己的远景，指导所有人朝着同一个远景方向奋斗。

哲学围绕人存在的价值、存在的目标以及如何存在得更有意义等进行了一系列的探究。企业同样如此，高瞻远瞩的企业需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值 是什么以及如何存在。远景就是告诉人们“企业是什么？”，告诉人们企业将做成“什么样子？”，这是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的 远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。

比如说利乐包装，它是一家总部在瑞士的跨国食品生产和包装公司。从1954年到1985年，利乐包装从7人公司发展到瑞典最大的企业。它的远景是：“我们致力于确保安全的食品在任何地方皆举手可得。”

思科系统公司是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。公司的远景是：“用网络改变人们的工作、学习、生活和娱乐方式。”

亨利福特在一百年前说他的远景是：“使每一个人都拥有一辆汽车。”在当时你会认为他是神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全实现。这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。

远景是战略规划的一部分，但不等同于战略规划。如果远景是一种立即就能完全实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的远景。

建立企业远景的原则是：“你想成为什么，所以你能成为什么。”如果倒过来“你能成为什么，所以你想成为什么”那就失去了远景的感染力。

因此，我们要关注的是远景是否能让你经常热血沸腾，甚至热泪盈框，能否经常让你为它彻夜难眠，能否让你有一种热情、一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，你要考虑将企业的远景进行修改了！
 

二、从远景到使命

建立清晰的企业使命就是对自身和社会发展所做出的承诺，也是公司存在的理由和依据，更是组织存在的原因。德鲁克对管理所下的经典定义就是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
 

使命是在企业远景的基础之上，具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包含企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。

制定企业使命必须要回答五个问题：

第一个问题：企业要为消费者（或客户）提供什么？

第二个问题：企业要为什么创造什么？

第三个问题：企业要为合作伙伴带来什么？

第四个问题：企业员工带来什么？

第五个问题：企业为股东带来什么？
 
        现在，很多公司都有自己的使命陈述，但是很多公司的使命都没有转化为公司的自觉行为，没有成为凝聚公司全体成员的感召和动力。原因是多方面的，其中有两个主要方面：一是公司使命的合理性，二是公司使命是否真诚。

使命不是随意写的，主观口号性的宣传不是使命。一个明确的企业使命首先要合理，要解决企业主观意愿与客观实际环境之间的冲突和矛盾，这中间包括利用机遇和实现机遇的可能性。

使命的另一个重要特征就是要真诚。使命是发自组织内心的，是一种自觉的意识。而现在很多公司的使命是写给客户、员工和社会看的，只是为了装饰，不是老板或高层自觉的意识和行为。因为是虚假的使命，所以起不到应有的作用。



三、从使命到价值观

根据企业经营使命，进一步总结深入，即可形成企业价值观。
 
        企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物。企业价值观是企业员工所共同持有的，是把所有员工联系在一起的纽带，也是企业生存发展的内在动力，更是企业行为规范制度的基础。

总结企业价值观必须回答四个问题：

第一个问题：在企业里，用什么标准评价对错？

第二个问题：什么是企业必须坚守的？

第三个问题：企业信奉的宗旨是什么？

第四个问题：我们做事的最基本的原则是什么？
 
        企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会具有长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。

有人曾这样形容企业价值观的作用：当某人认同了某企业价值观的时候，他在该企业里就会如鱼得水，工作充满激情，并愿意为组织奉献出最大的精力和能力；相反，如果他个人的价值观和企业价值观相悖，那么组织会自动自觉地将其排斥在外。也有人这样说过，一名员工不论因为什么理由离开公司，最终的原因一定是因为自身价值观出现了改变。因此，企业价值观可以作为企业摘选人才的一道天然壁垒。

从另一个角度讲，企业价值观也是企业资源配给的天平。一个把利润作为基本价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。



四、从价值观到战略规划

根据德鲁克的理论，企业战略决定经营结构，企业使命则是确定战略、计划的基础。企业有明确的使命，才能有明确的战略方向和赢利模式。企业制订什么样的战略， 就会产生什么样的行为。不能被执行的战略是空想，没有长远目标的行为是盲动。没有建立起战略契约的组织，无法确定统一的行动方案。

企业战略是1965年美国管理学家安索夫（Ansoff） 在《企业战略论》中最早指出的。经过多年的发展，目前的含义一般是指：企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的 目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤做出总体性的谋划。企业战略具有对整体市场综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的****性、 相关性、前瞻性、客观性的思维。



       有研究表明，运用战略管理的方法比没有运用战略管理方法的企业更容易成功。邬适融在《现代企业管理中》指出：“根据对美国101个零售、服务和机械行业制造企业在连续3年期间跟踪研究得出的结论，由于业务管理上使用了战略管理，在产品的销售、利润和生产效益方面比没有系统规划活动的企业有更大的改善。而低效运作的企业由于未能有效地采用战略管理的手段，没有准确分析企业的内、外部劣势，对外界变化没有予以足够重视，导致企业运作困难。”
 

战略规划落实

战略规划的前三段就是要解决这个问题：把远景、使命、价值观统一起来，让全公司使用一种同样的理念一起奋斗。

最后，这些都要落实到执行层面上，我们不能把目标设定得很远大,但是却找不到实现目标的路径，这个路径最好就是3-5年的战略规划。

基于以上公司的远景、使命、价值观，为实现以上的宏伟目标，应对外建立以品牌为核心的营销管理体系，对内建立以量化管理为核心的组织管理体系。而新体系的建立，需要在未来的3-5年中完成一系列重要的转型工作。

第一、要从对机会的经营，转变为对能力的经营；

第二、要由以产品销售为核心的经营思想，转变为以品牌经营为核心的经营思想；

就像这样，将未来的目标一步一步清晰到脚下，3-5年内要做什么，10年内要做什么，这就是很具体的战略制定，有路径可循。