未来已来，我们正进入一个新时代，主要体现为：

● 创新驱动和品质发展时代，数字化与智能化时代；

● 年度关键词“新”字——新科技、新制造、新零造、新能源、新金融、新模式、新动能、新产业、新生态；

● 企业家创新精神的弘扬，这是人认知革命和经营思维的转型，这种改变让我们意识到，必须重新定义组织、战略和人！
 

 

因此，经营思维与未来企业经营的新思维，应该意识到从以下方面做出改变：

● 经营思维的转型：

从经营产品到经营用户、从经营市场到经营数据、从经营企业到经营生态。

● 未来企业经营管理的新思维、新趋势：

战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化。这也是“新六化”对人才管理的新挑战！
 

一、生态战略思维与人才跨界融合发展的挑战

未来的社会与市场是一个深度关联、跨界融合、开放协同、利他共生的关系，看似无序却是有序的生态圈系统。企业生存和发展的生态思维与在社会生态协同体系的定位，是企业必然的战略选择。
 

（一）未来的企业主要有三类

第一类：生态圈构建者，如阿里、华为、腾讯、小米；

第二类：生态圈参与者或依附者，如小米的生态企业，温氏的家庭农场主；

第三类：超生态连接者，如某些细分或垂直领域的隐形冠军，凭借独特的产品技术与众多生态企业连接、交互，成为超生态者。

【启发】认知革命：从线性思维到生态思维；从封闭式产业链思维到开放式产业链思维；从单一中心到多中心分布式思维。

 

（二）生态战略思维下的人才挑战

1、跨界融合：开放无界、利他取势的生态战略与人才的跨界组合；融合人才知识结构、能力结构的跨界；

2、复合型领军人才与工匠人才的培养与开发；

3、产业生态链与人才生态链如何打造；

4、战略的对称性与非对称性与核心人才队伍建设！核心人才队伍的动态调整；

5、生态参与者的人力资源管理；

6、生态战略下的企业家与经营团队的新领导力：领导者的二元对立思维与生态共生思维。
 

 

（三）基于价值观的领导干部的“新领导力金三角”

领导力三要素：使命源于责任、使命驱动责任、担当与能力发展。使命与责任是能力价值创造前提，能力是使命与责任担当的基石。

例如华为的干部管理总部：

第一、明确干部的使命与责任；

第二、建标准、立规矩；

第三，规范干部选拔任用程序；

第四、构建分层分类的干部能力发展系统；

第五、完善的干部评价与激励系统；

第六、建立干部梯队建设和后备干部培养系统；

第七、干部监察与自我约束机制；

第八：干部管理三权分立体制
 

（四）灰度领导力

“灰”是一种颜色，是黑与白的独合，意味着企业的生存环境和未来不是简单、纯粹，易于辨别的，而是多元、复杂，存在不确的。

“灰”又是黑与白之间的过度，它混沌、模糊，同时也蕴含着多重元素；在混沌表相下实则孕育着活力和生命。

华为的创始人任正非就是这一典型。

 

二、“平台化+分布式”组织模式下的人才管理挑战

平台化既是一种新经营模式，也是一种全新的组织模式，阿里的淘宝、滴滴打车、小米生态、温氏企业农场主就是一种平台化企业或平台化经营模式。华为、美的、海尔、韩都衣舍则是一种平台化组织运营与内部平台赋能模式。

无论何种平台化组织模式，都离不开48字方针。

1、生态布局，网状结构

2、数据驱动，平台管理

3、责任下沉，权利下放

4、领导赋能，自动协同

5、独立核算，分布经营

6、共识共担，共创共享
 

（一）中国企业组织六大问题与变革需求

● 组织运行行政权利导向，非客户导向——打造客户化组织，反官僚主义，反形式主义，屁股对着领导，脑袋面向客户与市场

● 组织离客户太远，对外部反映迟钝——组织“瘦身”，程序简化（简化审批），机构合并（大部制），组织的扁平化（减少层级），打造贴近客户的敏捷性组织。

● 组织人浮于事，互相制造工作，不创造价值——减人增效，提升人力效能，让每个人成为价值创造者，减少内耗，让人有价值地工作。

● 组织内部等级森严，信息屏闭，整体效能低下——打破组织内部边界，去威权领导、开放任务市场，平台+项目化运作，跨部门跨职能任务团队、内部职能客户化。

● 组织封闭，活力不足，创新乏力——围绕客户打破组织内外边界、组织微化、生态化，围绕员工打破官兵边界，员工自主管理，机制创新激活组织。

● 组织凝聚力差，一盘散沙——文化理念整合，达成共识，打造基于价值观的领导团队，合伙机制引入：共识、共担、共创、共享。
 

（二）企业成长中的四大组织毒瘤

1、山头主义：各自为政、难以协同；个人大于组织、居功自傲，拉邦结派，内部关系政治化；部门墙、流程桶，组织内部交易成本高。

2、官僚主义：远离市场与客户，瞎指挥，不接地气，形式主义走过场，

3、腐败：以权谋私，关联交易，贪污腐败，任人唯亲！

4、惰怠！激情衰竭，不思进取，不愿持续奋斗，对新事业、新业务不热情，不投入，占着位子不作为，混日子！
 

（三）华为的组织与人才管理机制2大特征

1、围绕人的价值，持续激活人的价值创造与奋斗精神的人才机制；

2、围绕客户价值，实现组织变革与组织能力建设。

 

 

三、“人才事业合伙化”下的人才管理挑战

知识型员工成为企业价值创造的主体，人力资本与货币资本的关系不再是资本雇佣劳动，剥削与被剥削的关系，而是相互雇佣、相互成就的平等合作伙伴关系。

知识型员工三大价值诉求：一是剩余价值索取权；二是经营管理参与权；三是成就感。

为此，未来的人才机制的主体是合伙机制，彭剑锋教授提出人才合伙三32字方针：

1、志同道合，利他取势

2、共担共创，增量分享

3、相互赋能，自动协同

4、价值核算，动态进退

 

“事业合伙”是一种战略动力机制，是一种企业成长和人才发展机制！

（一）小米 · 雷军：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人制

● 找到最聪明、最能干、最合适、最有意愿干的创业人才，先要有创业者心态：愿意拿低工资，愿意进入初创的企业，早期参与创业；愿意掏钱买股票。直接反应这个人是否看好这个公司。

（二）阿里 · 马云：不是人才竞争，而是合伙人的竞争

● 同股不同权，创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权。
 

四、领导赋能化下的人才管理挑战

领导者的核心职能是洞察客户需求与趋势，指明组织前进方向，激活组织价值创造动能；领导不再是高高在上的威权领导，而是賦能式领导。

赋能式领导的主要特点是：

● 从威权命令驱动到愿景与正能量引领

● 从老板集权于一身到老板深入一线洞察市场与客户

● 从以老板为中心调动资源，到为一线进行资源调配与赋能

做法：

1、 使命愿景驱动：赋予组织团队信念与追求、正能量

2、领导者从职位威权影响力到个人自然影响力，提升人格魅力，做公司价值观的践行者

3、强化对人性的洞悉，兼具情怀与江湖豪迈，激发员工活力

4、支持、帮助、指导、促进资源调动
 

五、运营数字化下的人才管理挑战

进行数字化转型、实现运营数字化，是未来企业发展的必然选择！数据资产已成为企业最大资产，海量的数据、算力、算法将成为企业新核心能力。

数字化生存力与人才管理新思维主要体现如下：

1、构建数字化的人性与需求思维

2、确立数字化的人才供应链思维

3、具备数字化能力发展思维

4、确立数字化领导力

5、打造数字化的人力资源平台和基于大数据的人才决策体系

6、数字化衡量、数字化表达、数字化呈现人才价值创造过程与成果

7、数字化工作任务与数字化人才团队建设

8、组织与人的关系的数字化

9、构建数字化的工作场景体验与数字化的员工激励

10、构建模块化、组合化、插件化的赋能型人力资源专业职能
 

六、要素社会化下的人才管理挑战

在数字化与产业互联时代，一切皆可连接、一切皆可交互、一切产业要素皆可社会化、全球化、皆可为我所用。

产业的技术创新要素、人才要素、品牌要素、资本要素等日益社会化，不求人才所有，但求人才所用，不求资本所有，但求资本所用。

END