一、自我提升方法论

★ 知：将学习、工作经验系统化，战略地图——形成系统的思维框架。

★ 悟：独立思考——锻炼寻找合适决策的思维能力，思考过程比答案重要。

★ 学：学以致用，分享是最好的学习。

★ 得：业绩提升，个人发展；被认同，满意自己。

二、成功经营企业的思路和方法

1、必须具备的两种能力（区分重要与不重要、缺乏信息情况下做出判断）

使自己能够站在一个高层次来把握和分析问题，能够面对复杂多变的情况，把重要的和不重要的事情区别开来。

在缺少足够和必要信息的情况下，也能够做出正确和果断的判断和指示。他们必须知道在现实的企业管理中，没有人会给你准备好正确的答案，并且任何答案都不会是完美的，总会有一些地方是错误的，至少是不尽人意的。

2、培养各方面的决策能力，学会在做出这些决策后对它们的自我认可。

培养领导者品德更重要：价值观、自我认知的能力，自我约束管理能力和自我持续学习的能力。

什么是领导力？

★ 为一个团队确定新的方向或目标；

★ 从他们需要的人那里获得支持、合作及承诺，以便向新的方向迈进；

★ 激励人们去克服在到达公司目标途中遇到的障碍。

领导力的定义

洞察变化，传递愿景和价值观，鼓舞人心，用共同愿景凝聚团队，实现愿景。

★ 洞察趋势和需求的变化；洞察未来；方向感，比对手快一步；

★ 以愿景和价值观为核心；

★ 能为企业增加价值；

★ 让人们愿意追随：内在激励，组织机制，氛围环境，释放能量。

三、情商领导力

1、六种领导风格的目标及应用

2、领导风格测评模型

3、四个关键点

★ 以下属的感受为准

★ 亲和型不可成为主导风格

★ 指令型、领跑型要降低

★ 六根“球杆”都要用：六种风格，采用的越多，领导效果就越好：共鸣，好的工作氛围，绩效。

灵活地转换风格：

例如，一位领导临危受命，他在上任的第一个星期，就意识到，必须与管理团队的建立信任关系，当务之急是有人告诉他问题出在哪里。他与管理团队的每位成员见面，了解每一个人，通过亲和领导风格，他不断探索了解他们的生活、梦想和愿景。

在团队会议中，他扮演民主领导，号召每个人对于公司的危机都尽可能提供解决方案。深入谈论之后，他收集所有意见，团队成员针对公司重点问题自然而然达成了共识。

当达成这样的共识后，他转换为愿景领导风格，他阐述团队新的愿景，让每位团队成员都得到提醒。有时他也会扮演教练的角色（辅导领导风格），努力帮助团队成员找到扫除职业发展障碍的方法。

在计划刚开始实施的几周，他认为这是成败的关口，如果此时有人不能尽职，那么他有理由采取指令领导方法。正如他所说，“在监督计划实施方面我必须毫不留情，用铁的纪律和全心投入来保证任务按时完成”。

一位需要扭转局面的领导者必须掌握愿景领导者所拥有的技能，即绘制促进变革的新愿景的能力。

如果所有职位需要采取紧急措施，比如从根本上快速解决不称职人员问题，那么此时这位领导者就需要采取指令领导风格，并且在问题解决后从这种风格中全身而退。

当企业需要在员工那里达成共识，建立奉献精神或者激发新观点时，领导者就需要采取民主领导风格。

如果职位需要的仅仅是指导一个高素质、自我激励的团队，比如律师或者新药研发团队，那么这个领导者的领导风格中就应该包括明智地应用领跑风格。

4、经理人拓局四板斧

★ 性格：气度、境界；

★ 情商：懂人心，换位思考；

★ 勇气：行动、前进！前进！向前进！

★ 政治手腕：权商，策略，智慧

5、领导者转型六步法

①、寻求负面反馈

②、认清价值观和抱负

③、打消防御、消极观点，认清盲区

④、信念、思维和岗位的转变

⑤、新的行为和领导风格，强化为习惯

⑥、寻求反馈与持续监督

6、邓优“势”领导力模式

★ 情商：六种领导风格灵活使用；

★ 关系：得到人心（认同与共识），得到人才，得到团队合力；

★ 情怀：领导者必须获得内在激励，清楚自己的使命；大胆冒险创新；

信念：领导者要不断自我觉察，突破“积极惯性”，成长自我造福团队；

★ 上两层是表层；下两层是内核。

7、领导者的五种权力

★ 惩罚权：基于惩罚他人能力的权力 。

★ 法定权： 由管理人员在企业中所处于地位而产生的职权。职位的合法性 奖励权：基于管理者给予或收回奖酬能力的权力。报酬权力 。

★ 专长权：基于领导者的特殊技能的权力。知识和资格。

★ 个人影响权：也称感召权，是一个领导者的品质、魅力、经历、背景或工作风格等，使其他成员产生共鸣、认同和敬佩，而产生的一种影响力。追随人员因为感召或参考的存在，而自觉接受领导者的影响。

四、关系领导力

1、聚人心

★ 融入团队：放下身段，共处时间。

★ 求教：中立者；使之参与决策。

★ 认同：认同是领导力的基础（亲和力、魅力、感召力、凝聚力、影响力）， 先认同他后认同你，先认同人、后认同事。

★ 紧迫感共识：当前的战略要务；上下同欲者胜！

2、危险的速赢

★ 陷阱一：过分关注细节，忽略了更广泛的职责。

★ 陷阱二：不能虚心接受批评，因为先前岗位上的成功而自视甚高，把所有的批评都视为对自己的挑衅，很难弥补自己的弱项。

★ 陷阱三：以威服人，春风得意，不免咄咄逼人。

★ 陷阱四：匆忙下结论，新领导是带着既定方案而来，其他人无法参与方案的设计。

★ 陷阱五：对下属管理过细， 过多地干预下属工作，没有给下属充分的信任。他们不愿意花时间帮助下属认清总体目标，陷入了主观臆测和事必躬亲的误区。

3、安全的速赢：集体速赢要素

★ 合适的早期成就“集体速赢”——会极大地增强新领导的可信度。

★ 对直接下属的强项、弱点、动机和抱负有了更深入的了解，掌握了构筑建设性团队关系的诀窍，也更加清楚自己将来可能面临的领导力挑战。

★ 作为新领导，新气象，新接手的团队也需要经历一个过渡期。因此，他们并不恣意凌驾于别人头上去证明自己，而是追求那些能给整个团队增光的成就。

★ 集体速赢，要有全体团队成员实实在在的贡献。

★ 从价值、成本、风险和可行性等各个角度评估每个速赢机会 。

★ 拉上一位德高望重的团队成员做帮手 。

★ 领导者的“岗位能力”，还要“转型能力”。

4、旗开得胜

★ 掌控运营领导权，展示对重要运营问题的认识，迅速解决紧急问题，把握和实现快速成功来树立威望。

★ 管理团队，以专注和纪律来高效地获取信息；交流会，打造安全的环境。澄清误解，建立信任。与利益相关方建立关系。

★ 融入组织文化，可接受行为背后的价值观、规范和指导性假设；在适应企业文化和试图改变文化之间把握好尺度。

★ 确定战略意图，新的战略，组织的相应元素—结构、人才管理、绩效评估流程也必须做出相应调整。

5、一把手与二把手的关系

赋予二把手真正的权威、真正的运营责任、真正的权力？鼓励并允许二把手在董事会会议上发表意见？向二把手提供指导和教练，真正把二把手的成功视为公司成功的一部分？

★ 二把手：真心尊重一把手：认同一把手的愿景，要自信但不能自负，要学会自我克制；要强调执行，必须转向教导和协调。

★ 一把手：必须跟二把手沟通自己的想法，以便二把手有效地贯彻执行，决策权必须明确，要锁住后门，“推销”二把手。

6、战略决策中管理人际冲突

★ 关注问题，而非个人性格，依靠当下的数据，而非依靠预感和猜测来做决策。

★ 提出多种解决方案，使讨论内容变得更丰富。

★ 拥有共同目标，将决策制定视为一种合作过程。

★ 在决策过程种注入幽默。

★ 维持平衡的权利结构，在决策过程种建立公平感和平等感。

★ 寻求有条件的共识。解决问题，但不强求共识。

7、管理团队做出更好的决策

★ 组建一个成员各异的团队。

★ 团队定期碰头。

★ 鼓励团队成员承担更多责任。

★ 从多种角度来思考问题。

★ 积极管理冲突。

8、集团合力

五个关键性的战略问题：

★ 作为母公司，我们的使命是什么？投资公司、“增值型母公司"——发挥组织的核心竞争力和各子公司之间的协同合作，使集团的整体价值大于各分公司价值的简单叠加之和？

★ 为集团公司设定的具体目标是什么？公司 1 年，5 年或是 10 年后要达到什么样的目标？

★ 关注赢利性增长。以自己的核心顾客和核心竞争力为基础而有机发展的公司：高层经理锐意求变；最高管理层的全体成员对于未来具有共识；经理人在经过认真思考之后，愿意冒一定的风险以达到目标；密切关注市场上的竞争动向，坚持以客户为中心。

★ 作为母公司的领导，我们具体应怎样管理各个子公司，以实现集团的总体目标呢？ 必须明白，各子公司关键的业务驱动因素是什么？怎样能使每一子公司实现最佳业绩？总公司又应如何协助它们成功？

★ 为了完成公司的使命，我们需要什么样的人？

9、集团合力的四大要害

10、跨部门合力：思维方式，行为方式，沟通方式

★ 立体的思维方式：

创造一个最好的品种——从多角度来看事情，结合各个维度找出最好的立体方案，是对还是错，而只是说看事情的角度和眼光不一样，聚焦在唯一的答案上，非此即彼，而不是寻求我们共同的目标。

★ 积极主动的行为方式：

足够解决问题的主动性，丢问题，沟通方式—对方的特点，先了解对方，才可能被对方了解，不知道对方最终要的是什么，跳到简单的是非题，矛盾就激化了。

11、有效的跨部门合作途径

五、情怀领导力

1、内在激励与使命感

充电与发电机，必须清楚自己的使命感：时代、国家、公司、员工；时代力量、未来无限可能、能量满满；建设心灵品质：去“小我”；格局与境界；与客户心与心的链接；与创业之心同在，“你只有工作的权利，永远没有享有成果的权利”。

2、利他精神

三种动机（成就动机、亲和动机、影响力动机）

★ 使员工能够取得成就、认可员工的成就、工作的内容、责任以及成长；

★ 与客户建立直接的心与心的链接。

★ 领导者的个人欲望与判断能力，“我在为公司做事，我将全身心地投入”：有勇气大声说出自己的不同意见，义正辞严与避免反馈。

不把问题员工视为有待解决的问题，视为需要得到理解的人。不强加观点，从他们身上虚招解决方案，足够多的信息；满足他内心需求的目标；深入沟通—工作关系、工作目标；底线。

3、“三创”精神：创业精神，创卓精神，创新精神

危机感与紧迫感，面对挑战，让我们立刻行动，“100 天项目”，空谈者与实干家；

坚持公司的文化：不忘初心，本人的行为，不可稍有懈怠；人事决策

在维护文化统一性和鼓励创造性异见之间找到平衡，建立团队创新文化，让员工自由贡献创新想法。

六、信念领导力

1、影响经理人升职的关键因素（3 类13 条）

2、上司为何不提供具体反馈？

★ 不想把某些看法说得太直白

★ 不愿带来坏消息

★ 害怕失去优秀员工，有意提供模糊反馈

★ 领导能力准则，没有区分哪些技能是必备的；没有具体说明在不同层级上应展现何种领导技能，各种素质的重要性会发生何种变化。

★ 潜规则，软技能，决策者会根据对这些软技能的总体印象，凭直觉。经理人并不了解这些潜规则，需要培养哪些技能，靠自己解读反馈，找到路径。

★ 阴影之下，没有机会锻炼自己

★ 360 度业绩考评，第三方主持，保密的面对面访谈

3、如何获得真相？

★ 直接询问你的上司和同事。

★ 以前的上司；上司的上司；最高管理者；了解你的工作的，关系不错的。

★ 高管不愿意直截了当地指出别人的短处，要让上司克服顾虑。

★ 态度诚恳真心想知道，不是游说或申辩。

★ 核心问题，“我需要表现出哪些技能和能力，才能在将来某个时候成为较高职位的有力竞争者？”

4、优秀与精英，赢家的过人之处

 

5、制胜之道

★ 提高对企业文化和公司政治的洞察力，必然会面临的同盟关系和公司政治 设法弄清楚公司中隐含的关系网和潜规则会如何影响自己的成功，追溯以往成败历史，搞清楚公司里真正受重视的是什么。

★ 掌握人际关系的艺术，理解老板的观点；必须尊重他，设法了解他认为重要的事情有哪些。

★ 加强自我意识，了解自己的局限性；高估自己的准备情况，忽视去培养某些对成功至关重要的能力。

★ 必须表现出足够的成熟和睿智，证明自己确实做好了承担CEO 重任的准备。
 

来源：时代华商在职经理MBA班-肖同学笔记
 

END