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EMBA总裁班-《企业项目化管理的经营之道》于洪波

作者/整理:admin 来源:互联网 2019-06-14

上课时间: 2019年6月22-23日
上课班级:EMBA总裁高级研修班

名师简介

 
于洪波老师
北京大学传统文化与现代管理研究室研究员;
北京大学经济学院特聘教授;
美国管理科技大学特聘教授;
荣登讲坛之前,曾在机械、粮油、投资、咨询等领域担任过企业高管。
【课程大纲】
项目可大可小。大到国家承办奥运会,小到朋友之间的一次聚会,都是项目。实际上,政府、企业的大部分事务都是以“项目”的形式运作的。
第1章 打开3个问号
1.项目管理是怎样一门课程?
如何“准、快、好、省”的搞定一件事。
2.为什么有人会错误地认为“项目管理”就是“工程管理”?
○ 起源于建筑;
○ 鲁布革冲击。
3.项目管理体系包括哪些内容?
○ 49个过程;
○ 5大过程组;
○ 10门功课。
第2章 项目化经营管理之道
1.什么是“项目”?
为创造独特产品、服务或成果而进行的一次性工作。
2.什么是“项目管理”?
将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中,以达到项目要求。
3.什么是“项目化经营管理之道”?
○西方科学+东方艺术
○搞定事+摆平人
○规则+变通
第3章 项目立项
1.项目产生于需求
需求识别技术:
○专家判断
○访谈
○问卷调查
○标杆对照
○文件分析
○观察
○原型法
○头脑风暴
○焦点小组
○名义小组技术
2.需求的确认需考虑:
○紧迫性
○合规性
○战略一致性
○可实现性
○效益、风险等
3.多方案生成技术
○头脑风暴
○横向思维
○逆向思维
4.项目选择方法
定性分析:
○质疑委员会
○同行评议
○方案对比
○多标准决策分析
定量分析:
○回收期
○回报率
○净现值
○益本比
○保本点
5.项目定义
○定义模板
○SMART原则
○实例
6.签发项目章程
○项目概述
○立项理由
○评价标准
○可交付成果
○里程碑进度
○批准的预算
○质量要求
○风险程度
○主要相关方
○审批权限
○完工(退出)标准
○项目经理及其权限
○签发
第4章 项目规划(10方面)
1.范围管理规划
○范围基准:范围说明书、工作分解结构WBS 、WBS词典 ○范围管理计划
2.进度管理规划
○活动定义
○活动排序
○活动时间估算
○制定进度计划:网络图、甘特图、
里程碑图
○进度基准
○进度管理计划
○相关技术:紧前关系绘图法PDM、关键路径法CPM、帕金森定律(学生综合征、拖延症)、时间管理四象限、应对反授权
3.成本管理规划
○成本估算
○成本预算
○成本基准
○成本管理计划
○相关技术:
类比估算、参数估算、自下而上估算、储备分析、投标分析、专家判断
○质量管理计划:质量方针、质量标准、质量责任、质量评审、过程改进
○相关技术:益本比分析、标杆对照、实验设计、质量成本、调查表、排列图、因果图、对策表、控制图、直方图、流程图、散点图
5.资源管理规划
○资源管理计划:资源估算与获取方法、角色与职责、组织模式、成员管理、团队建设方法、认可与奖励、监控资源使用、团队章程
○项目经理权力来源
○彼得定律
○华为模式
6.沟通管理规划
○沟通管理计划:Who? When? Where? What? Way?
○沟通方法:交互式、推式、拉式
○沟通技术:正式书面沟通、正式口头沟通、非正式书面沟通、非正式口头沟通
○沟通5C原则
7.风险管理规划
○风险管理计划:原则、角色职责、时间及预算、风险类别、概率影响定义、概率影响矩阵、相关方风险喜好、报告格式、追踪流程。
○风险识别:文件审查、头脑风暴、德尔菲技术、访谈、核对表、假设分析、图形技术、态势分析、过程跟踪分析
○风险定性分析:概率影响评定矩阵
○风险定量分析:访谈、敏感性分析、期望货币值分析、决策树分析
○规划风险应对:回避、缓解、转移、开拓、提高、分享、接受、上报
○墨菲定律
8.采购管理规划
○采购管理计划:自制外购?识别卖方、采购文件、采购方法、合同类型、选择供方、谈判签约、假设与约束、合同管理、支付货款、采购审计、处理违约、合同收尾、管理文档。
○采购工作说明书:规格、质量、数量、价格、供货时间、地点、运输、支付
○招标文件:信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书
○供方选择标准:资质、交付、技术、价格、财务、经验、培训
9.相关方管理规划
相关方管理计划:○相关方登记册 ○相关方分析 ○相关方管理策略
10.项目变更管理规划:
变更流程:识别-评价-多方案-选择-申请-征求各方意见-审批-执行-验证效果
第5章 项目执行(重点关注10过程)
1.指导与管理项目工作
○开工会议
○缺陷补救、纠正措施、预防措施
2.管理项目知识:
○知识分:显性知识、隐性知识
○两项工作:分享知识、知识系统化
3.获取资源:
○多标准决策分析
○预分派
○谈判
○招募
○虚拟团队
4.建设团队:
○塔克曼阶梯理论
○团队建设技术:人际关系、培训、团队活动、制定规则、集中办公、沟通技术、认可与奖励
5.管理团队
○观察交流
○绩效考核
○情商
○影响力
○领导力
○冲突管理
6.管理沟通
○沟通模型
○沟通媒介
7.实施风险应对
○专家判断
○影响力
○项目信息管理系统
8.管理采购
○招投标流程
9.管理相关方参与
○专家判断
○会议
○沟通
○谈判
○观察与交谈
○冲突管理
○规则
○需求模型
○马斯洛五个层次需求理论
○需求冲突如何权衡
○相关案例:习大大布局钓鱼岛、宋江摆平众好汉
○如何“又真又美”
○如何解决两难:一分为二合为三
0.管理质量
○核对单
○审计
○面向x的设计
○数据分析
○问题解决
○数据表现
○质量改进
第6章 项目监控(重点关注12过程)
1.监控项目工作
○绩效审查
○偏差分析
○纠偏行动
○实施变更
2.实施整体变更控制
○综合评审
○审批变更
○审批权限
3.确认范围
○实地检查
○投票裁决
○不同于“控制质量”
4.控制范围
○偏差分析
○趋势分析
○严防:范围蔓延、镀金
○不同于“确认范围”
5.控制进度
○关键路径法
○绩效审查
○挣值法
○燃尽图
○数据分析
○追赶进度
6.控制成本
○挣值法:3指标、绩效考核4公式、完工预测4公式
7.控制质量
○控制影响质量6要素
8.控制资源
○谈判
○影响力
○绩效审查
○备选方案分析
○益本比分析
○趋势分析
○问题解决
9.监督沟通
○观察与交谈
○会议
○相关方参与评估矩阵
○信息管理系统
10.监督风险
○风险审查会
○储备分析
○技术绩效分析
○审计
11.监督采购
○检查
○挣值分析
○趋势分析
○审计
○绩效审查
○索赔
12.监督相关方参与
○相关方分析
○相关方参与评估矩阵
○根本原因分析
○备选方案分析
○沟通
○人际关系能力
第7章 项目收尾与后评价
1.项目收尾工作:
○完成剩余工作
○成果验收
○成果移交
○分发报告
○合同收尾
○收集建议
○迎接检查
○整理文档
○分享知识
○庆功会
○释放资源
○人员分流
2.项目后评价报告:
○项目综述
○过程评价
○效果评价
○结论与建议

 
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