随着全球经济一体化的深入、市场竞争的加剧和经济结构的转型，企业传统的管理方式也在发生变化，精益化管理已悄然地走进许多企业，越来越多的企业开始寻求包括精益化财务计量和核算方法在内的企业精益化管理方法。
精益化预算在结合相关研究的基础上，分析了企业精益预算管理的体系、编制过程、实施过程，对企业整体经营活动的进行量化安排。企业通过精益化的预算管理，可以有效地实现企业的目标。
案例
一位股票投资者在阅读上市公司年报中发现，在某上市公司的年报中，利润表中年主营业务收入为6.52亿元，现金流量表中年销售商品、提供劳务收到的现金为5.23亿元，收入与现金流相差1亿多元；同时在资产负债表中，公司年末的应收票据、应收账款合计只有近0.14亿元。这使这位分析者产生了疑惑，近一个亿的收入为什么在现金流量表与资产负债表中未能体现出来？究竟是该公司的报表存在问题，还是什么原因？
赵忠杰老师在《全面预算管理》课程中曾提到，这涉及到一个财务报表的勾稽关系。
在预算财务报表中，有些钩稽关系是明确的，即各个项目之间可以构成等式。如：资产=负债+所有者权益；收入-费用=利润。相对于各个预算财务报表之间的勾稽关系而言，这些在同一张报表内的关系是比较简单的。但是如果企业没有编制好财务预算报表、做好预算管理，就会出现上面案例的现象。
而如果企业导入全面预算管理，在做好全面方案收尾试算平衡过程中，就可以测试整个预算方案的编制数据连续、完整、系统、关系是否合理，从而发现问题的所在。
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业重要的管理模式。
它主要围绕企业发展的重要战略目标，对企业生产的整个过程进行有效地分析、预算与决策，利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，增强企业的经营效率，完成既定的经营目标，进而保证企业经营活动高效、科学地进行。
那么，企业的全面预算管理，实务工作中遇到什么问题？
1）预算编制过程过于耗时、成本太高，基本是财务部门在包办；2）预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；3）预算没有基于公司的战略，甚至与之产生冲突；4）预算管理存在非增值性的流程，缺乏效率；5）预算过度注重成本的减少，而不够注重价值的增加；6）预算管理过于注重形式，没有随着组织架构的改变而改变；7）缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改。
实际工作中，很多企业将长期计划与预算，战略规划与预算混淆，他们两者是有本质的区别：
1）预算是短期经营预算，预算期间通常为一年；而长期计划涵盖了3年—5年的较长时间；全面预算的责任对象主要是责任中心，而长期计划则更多地以战略经营单位、项目、活动或生产线为责任对象。
2）预算是战略规划分解的一个组成部分，战略规划基本上是由产品、时间系列或其他项目组成。预算是由责任中心制定，全面预算服务于战略规划。全面预算起始于公司最高层的战略规划，全面预算必须以战略规划为起点。全面预算的输出是预算财务报表；其基础是详细预算，如销售预测，产量预测，费用预测等。全面预算和控制是指导和分配资源以达成战略目标的连续过程。
企业实施全面预算管理，其本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的管理规则。
全面预算管理是以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。
作为管理会计或者公司财务管理人员，一定要参与到公司战略当中去。如果财务不去参与公司战略制订，就不知道加值的目标在哪。”战略很大程度是基于公司定位，最简单的是愿景，即要成为一家什么样的公司，把每个愿景分解到具体的小指标上去，编制预算。
很多企业或者公司财务管理人员在实施企业全面预算管理时，往往会遇到更大的问题:如何建立高效的预算责任体系？如何确立预算目标？如何围绕目标编制预算？ 如何确保预算目标的实现 ？不懂如何做？（让专业人士为你解答↓↓↓）
9月16-17日，国内著名实战型财税专家、北京财税研究院研究员赵老师将为我们讲解企业实施全面预算管理中的方法与技巧，学会设计不同阶段的预算目标，掌握设计预算体系的方法，为企业持续发展的道路上指明方向！课程具体详情请点击：MBA财务总监班《全面预算管理》
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