很多知名的成功人士，往往会把自己事业的成功归于自己的能力。
其实很多时候这种认知是错误的！他们的成功往往是环境变量带来的，跟时机有很大的关系。
你看古代，那么多次农民起义，为什么只有朱元璋一个人成为皇帝了？因为别的人没有朱元璋优秀吗？不见得。说不定，朱元璋的成功很大程度上得益于环境的变量带来的机会。
创业者夸大自己的能力重要性之后，其实是会给公司带来很大的挑战，它可能会导致整个公司战略的迷失。
这些战略的迷失往往还有成熟业务的掩盖，因此不容易被发现，所以成功有时候也是一种障碍。
01
领导力就是两件事：断物和识人
其实，每一个公司成长最大的瓶颈不是别人，而是领导人。
所以领导人提升自己的认知，提升战略的准确度很重要。
俗话说：主帅无能，累死三军。
执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人，所以领导力是战略与执行的原动力。
简单地说，领导力就是两件事——「断物」和「识人」。
「断物」代表战略思考，「识人」代表执行能力。
战略思考——「断物」
因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断，所以作为领导，最重要的事是「断物」。
「断物」又有两点很重要：
第一种能力就是洞察力
洞察力的意思是，你要能够看清时代的趋势，对未来事情的必然性有一个自己的信仰。
像小米这样的公司，它是一个复杂性很高的业务，它就需要有很全面的能力——必须得有硬件的经验，供应链的能力，营销的人才，还得有互联网的基因等等。
再比如，京东的核心战略就是做B2C，它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。
假如一个用户在京东买了一个空调，京东不但会保证这个商品的质量，而且可以迅速地给他送到家里，帮助他安装打孔。我们接触第三方的物流服务，就没有这么好的用户体验。
上面这几个公司采取的战略都不同。这个战略好不好，其实取决于领导人的洞察力如何。
第二种能力就是「决断力」
我们身边可能有非常多的聪明人，他们有非常强的思辨能力，但是他们永远做不成大事。
为什么？因为他们没有决断力。
当公司业务不顺，当公司面临非常看不清的情况，创始人要做决断。
比如说，每次做投资的时候，有一百个理由告诉自己这个投资肯定会输掉，但是有另外一百个理由告诉我，这个投资一定会大赢。到底投还是不投？这时候我一定要做出决断。
但是作为一个公司的创始人，你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着，每个月要发工资，你今天做什么，不做什么，要有很好的判断。
执行能力——「识人」
战略确定下来后，肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲「识人」。
创始人在「识人」的时候，一定要扮演两种角色。
一个角色是「传教士」，另一个角色是「杀手」。
首先，领导人要扮演的角色是「传教士」。
在中国，你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的，他们有很强的价值观输出能力。
宗教是怎么兴起的？当然免不了传教士的功劳！其实宗教跟创业公司一样，也有很多起伏转折，都有一群强大有愿景的人在背后推动它发展。
所以从这一点上，传教士输出价值观的能力是非常强的，这对领导人来说，也是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。
其次，领导人要扮演的角色是「杀手」。
杀手是什么？杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺，所以需要「杀手」不断地去补短板。
一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗。
举个例子。马云虽然执行能力没那么强，但他思辨能力、战略能力是一流的，而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板给补起来。
有时候，马云自己开玩笑讲，只要出了事，肯定不是我战略有问题，一定是你们执行问题。
阿里巴巴业务有一个特点，每三五年就会有一个COO被干掉。只因为马云那句：战略不会错，错的都是执行。
这个公司牛的地方就在于有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来，而且他们的执行和战略结合得很好。
避免两个陷阱：战略问题执行化、执行问题战略化
每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法，但是领导力万变不离其宗，第一重要的还是「断物」，其次是「识人」。
所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。
创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化，执行问题被战略化。
战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨说团队的执行力太差了。
执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略出现了问题。
我觉得世界上唯有「认真」两个字最可怕。
一个好的董事会，最重要的一个能力，就是认认真真、诚诚实实地面对问题。如果是战略问题，我们就认认真真地讨论战略。
如果是执行问题，我们就换人。不要把两个问题混合起来。
02
最好的管理是没有管理
两种风格
领导人做事有两种风格。
一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说，你看我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实这是他们在回避战略问题。
一种是做减法。作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。
一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。
小公司，不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。
四点建议
组织上如何做减法呢？下面有四点建议。
第一，找尽可能少的人
如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不能雇两个人。
第二，找战略对口的人
创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。
第三，找能力最强的人
很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。
有一次雷军很郁闷地跟我说，为了说服一个人来公司工作，他花了一个星期，最终还是没搞定。我就开玩笑讲，不能因为你叫雷军，创业就能偷懒的。
哪怕有成功经历的人创业，说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比你弱的人。
一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。
最后一点，找能够自我驱动的人
最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。
你为什么要管他呢？如果他自己上杆子要干这件事，你唯一干的事情就是梳理业务。
小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。
03
创始人要有不偏不倚的认知
上面我们讲，创业者做决策的时候，要有不偏不倚的自我认知，其实这件事挺难的。
很少有领导人会承认是自己的战略错了，他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机，而且还浪费了大量的资源。
很多聪明人之所以没有做成大事，不是能力问题，而是态度问题。创业也是这样，最重要的不是能力，而是态度。
雷军一直说，创业不是人干的，是阿猫阿狗干的。他其实想讲，作为一个创始人，真的不是一个人干的活，又要有高度，又要弯下腰来干活；又要分钱，又要吃苦；又要融资，又要说服别人，别人不喜欢还不能生气。你没法任性，因为你一旦任性就要被市场惩罚。
很多人都觉得创始人真的不是人干的，而是特殊材料构成的。创业其实就是一个修炼自己的过程，你每天都要让自己不停地得到提升。
如何提升呢？让自己变得越来越客观。
当你客观，你就会打开内心。当你打开内心，你就有机会接收不一样的观点。当你接收到不一样的观点，你就能充分发挥你的归纳和演绎。
如果你不客观，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聪明也无法进化。
这就是我为什么一直强调，创始人要有不偏不倚的自我认知。
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