在本次学习中，老师用了很多的企业案例来分析问题，容易理解，但具体能否运用需结合企业的实际情况再做定论。具体的知识点罗列如下：
1. 新时代下，关键人才管理是关键（找人难、管人难、留人难）如何将要我做（管控）变成我要做（驱动），因此我们要学会让管人的人懂得管人，比我们ＨＲ重要管理者>ＨＲ
（Ａ:麦当劳不是ＨＲ强，而是管理者，一般门店有70人，20万人的企业仅有50个ＨＲ，18万人在前台工作，店长要学习ＨＲ的知识，管理者要懂ＨＲ的管理；Ｂ：小社的成功在于雷军在1500人中花了8个月的时间找出了6个精英）
2. 选对人>管理方法，与其训练猪上树，不如找一只猴子，给猪再多香蕉，它也上不了树，人要是选错了，也解决不了问题
3. 关键人才是什么？ 是关键岗位+优秀人才
4. 关键岗位的定义（大企业：靠产品、品牌；小企业：靠销售；组织变革时，人力资源才起到作用）
1）对组织目标起着关键作用的岗位
2）该岗位人员比较难获取
3）一般不超过岗位的5%（占总岗位的5%）
补充：麦当劳的人才保留做法：1）加薪计划；2）ＩＤＰ个人发展计划
可以尝试着划分一下公司的关键岗位1月份完成
5. 评估关键岗位的流程和工具
1）ＨＲ提供表格（评估的表格，做业务的实施者，评估表中的分值得，按1，3，9分来体现，统计关键岗位的占比5%，先区分岗位再区分人）
2）部门负责人打分
3）总裁及副总裁统一讨论决定（高管做决定）
6. 具体常见的问题及处理方式
1）部门主管非常强势，认为自己下属的每个部门都非常重要，都是关键岗位，都打高分怎么办？
告诉也，每个岗位都不能流失且要有替补人员，这样他会慎重考虑
2）关键岗位评估完后是否公布？如何公布？
只需告诉部分人员，例如关键岗位的人以及他的上司
3）没有被评上关键岗位的员工闹情绪，怎么办？
Ａ:告诉他对事不对人，岗位不重要不代表在这个岗位上的人也不优秀；
Ｂ:关键岗位是可以变的，可能今年不关键，下一年会成为关键岗位；
Ｃ:允许员工发泄情绪，事情过去就没事了
7. 人才公式
人才＝能力+潜力
能力＝专业技能+胜任力
人才＝专业技能+胜任力（小公司看重）+潜力（大公司看重）
补充：要找到有基因的人，选择很重要，民企要找100分的人，大公司可以允许找80分的，允许没能力，但一定要有潜力
8.潜力解释：潜质+意愿 现在不太好，未来会变得很好，它的特点是：善于总结，学习能力强，有责任心，进取心
有潜力的个性特质＝3Ｑ(ＩＱ智商+ＥＱ情商+ＡＱ逆商)+其它
智商靠检测，情商是所有管理者的基础，懂人性，感知对方情绪和管理情绪，善于看人，看脸色，ＨＲ要学会基础技术，要具备专业的素养，要有很多的资源，善于沟通交流，要离人近一些；关于微表情，微动作是掩饰不了的，要读懂对方的心理（眼神、眼光、鼻角，嘴角）
基本能力＝学习能力+逻辑能力+其它
9. 胜任力的评分规划，一般有4个等级，分别是杰出（所有人知道他做得好才能用杰出）优良，有待发展，不能接受；
10. 关于人才九宫格的运用，为了美观可以以图展示，通常在使用的过程中应该用Ｅxcel表来统计；
11. 麦当劳人才盘点的步骤
1）每年12月底-次年2月进行
2）由总部ＣＥＯ发起活动
3）由ＨＲＢＰ负责组织实施
4）业务部门执行
5）分级盘点，分级校准，主要负责人全部参与（盘三级，确定二级，提保一级）
6）结果运用，晋升准备度，关键人才，人才规划和调整方案
12. 面试人员的新套路
1）自我判断（对高管提出自我评估）
2）请外部专家团（对岗位没有把握时可以使用这种方式）
3）先谈薪酬，后面试（因为薪酬本身会就是很重要的面试）
4）先顾问后入职（先把合适的人都安排进来，再在几个人中选择最优秀的留下）
可以思考目前的方式，把老师讲的新套路融入进去
13. 提升能力的721法则（学习10%，参与20%，实战70%）
这个法则就是由知识到能力的过程，所有行动的基本法则
行为学习的理解：我想解决什么问题，先设计成项目，带着一起做项目，最终的结果是，把项目做成功，目的实现了，能力也就提高了
14. 人岗匹配到底匹配什么？能力价值，看一个人是否喜欢一份工作，所用的工具是：建议采用霍兰德职业兴趣量表（网上有免费）评估一个人价值观的工具是：价值观量表测评
15. 如何把“要我干”变成“我要干”
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