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中大经理班《非财务人员的企业财务管理》分享

作者/整理:中大经理班 来源:互联网 2017-08-14


今天中大时代华商经理班将为大家带来《非财务人员的企业财务管理》的课程分享,如果你也想提高自己关于财务管理方面的知识,就请别错过了。

一、课程内容、结合之前实际工作经验的体会及改进措施
(一)管理者财务思维:

1、数据思维:利用财务指标,掌控企业经营
2、成本思维:开拓思路全环节,挖掘成本空间
3、现金流思维:打造健康高效血液系统
4、预算思维:利用全面预算管理保障战略落地
5、风险思维:健全内部控制和风险管理体系
----------------结合之间实际工作经验的体会:

1、财务部门和业务部门之间的沟通成本:由于职业习惯的不同,财务部和业务部各自评价生意和客户的角度都不相同。往往在实际工作中,大家需要花很多的时间来沟通,有时沟通结果并没有真正得到两个部门的认可。会影响之后的执行和实施。

---------------改进措施:
1、逐步统一企业沟通语言:
1)让两个部门相互之间参加各自的月度工作会议,加强彼此对各自工作内容、流程、职责和效果评价的理解。
2)两个部分选择业务骨干分阶段、分内容对两个部门同事进行培训。
3)加入案例讨论。
4)财务部学会销售思维,业务部学会财务思维。
5)增加团队活动(外出聚餐等形式)
2、在工作汇报模板上,业务部门加上“从财务角度评价指标”,财务部加上“销售角度评价指标”。
3、沟通成本是企业内部管理最大的成本,如何优化,提高沟通效率值得探索。
 
(二)企业财务报表分析:
1、财务报表的概念:是公司根据财务标准或准则编制的、向股东、高层管理者、政府或债权人提供或报告的公司在一段时期以来的有关经营额财务信息的正式文件。
2、最重要的三大财务报表:
1)资产负债表-----------------------“底子”
2)利润表------------------------------“面子”
3)现金流量表-----------------------“日子”
3、财务报表的作用:
财报反应了企业经营状况,一方面是对于过去的评价、现状的真实反应及为未来指引方向。就像开车时的仪表盘。
4、如何阅读财务报表:
a资产负债表的阅读和分析:
1)什么是资产负责表:反应组织某一特定日期财务状况的会计报表,是静态会计报表,就像横断面调研结果一样。
2)资产负债表的作用:反应资产及其分布状况;表明企业所承担的债务及其偿还时间;反应净资产及其形成原因;反应企业财务发展状况趋势。
3)资产负债表项目分类与排列:资产类按照流动性(买卖的难易程度)强弱,负责按照到期日期远近,所有者权益类按永久程度高低排列。
排列的实际意义在企业破产时表现最充分。
4)如何阅读资产负债表:总额观察、结构观察、具体项目浏览、比率分析。

5)资产负债表比率分析:
偿债能力分析:流动比率、速冻比率、资产负债率
经营能力分析:应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率、固定资产周转率、所有者权益周转率
发展能力分析:净资产增长率、总资产增长率

6)各个指标的解读:
(1)流动比率= 流动资产/流动负债
比率越高,短期偿债能力越强。过高会影响获利能力。西方教科书认为2比较合理。行业不同也不同,我国企业的流动比率应高于西方企业。流动比率为考虑到流动资产的结构和质量,存在局限性。上市公司必须披露的指标,此指标也作为银行是否向债券人房贷的一个重要因素。
(2)速动比率=速动资产/流动负债
速动资产=流动资产-存货
比率越高,偿债能力越强,过高也不行。西方教科书认为1比较合适。不同行业存在差异性。速动比率为考虑到应收账款的可回收性和期限。
(3)资产负债率=负债/资产 *100%
资产负债率=负债、(负债+所有者权益) *100%
有形资产负债率=负债总额、有形资产总额 *100%
有形资产总额=资产总额-待摊费用-待处理财产损失-长期待摊费用-无形资产
(4)应收账款周转率=营业收入、应收账款平均余额
应收账款平均余额=(年初数+年末数)/2
分子可用主营业务收入代替,应收账款还应包括未办贴现的应收票据额。有另一种表现形式:应收状况周转天数
(5)存货周转率=营业成本/存货平均余额
存货周转速度越快,存货变现的能力越强。需要进一步分析存货的结构、分别计算原料周转率、在产品周转率和产成品周转率。不同行业存在差异性。同样,周转天数为另外一种表现形式。
(6)总资产周转率=主营业务收入/资产平均余额
总资产周转率高说明全部资产经营效率好,取得的收入高,盈利能力强,偿债能力强。
总资产周转天数是另外一种表现形式。
(7)净资产增长率

(8)总资产增长率B、利润表的阅读与分析:
1)利润表的作用:
   反应企业在一定期间的经营成果
   有助于评价企业的获利能力
   可以帮助判断企业的价值
   预测企业未来盈利变化的趋势
   反应利润分配情况
2)发展能力分析(指标):
   主营业务收入增长率
   营业利润增长率
   税后利润增长率
3)盈利能力分析(指标):
销售毛利率
主营业务利润率
营业利润率
销售净利润率
资产报酬率
净资产收益率
4)利润质量及平衡分析:
营业利润实现过程的质量
利润结构的质量
结果的质量----利润对应资产的质量

C、现金流量表的阅读与分析:
1)现金流量表的作用:
说明企业现金流入和流出的原因
直接揭示企业当前的偿债能力、支付能力和筹资能力
有利于信息使用者预测企业未来的现金流量
可弥补权责发生制的不足
增强会计信息的可比性
2)现金流入:经营活动、投资活动、筹资活动
   现金流出:经营活动、投资活动、筹资活动
1)现金流量表的分析:
一般分析
结构分析
盈利质量分析:经营现金流量/净利润
              现金流量偏离标准比率=经营现金流量/(净利润+折旧+摊销)
D、跳出财报看财报:
财报本身存在局限性-----以历史成本和币值不变为前提,稳健原则导致不能反应利润的真实水平,无法体现出非货币形态的能力、信誉、资源的价值
财报真实性的问题
会计政策的不同选择影响可比性
 
----------------结合之间实际工作经验的体会:
1、目前还没有参与到看公司财报的工作。
 
---------------改进措施:
1、可向财务部同事请教
2、自己模拟测算
 
(三)、企业成本分析与控制:
1)成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。
2)成本控制基础知识:
生产成本:料、工、费
期间费用:管理费用、销售费用、财务费用
固定成本
变动成本
3)企业战略成本管理:用战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理、运用成本数据和信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

4)传统成本管理方式的缺陷:
忽略战略目标的实现、成本管理的内容片面、忽视了战略成本动因、成本信息的扭曲。
1) 战略成本管理的基本框架:
(1) 企业价值链的分析:
企业内部价值链分析
行业价值链分析
竞争对手价值链分析
(2) 成本动因分析
战略成本动因
行业成本动因
2) 战略成本动因分析
规模经济、范围经济、学习与溢出、地理位置、技术、产品多样性

3) 作业成本法与作业成本管理
(1) 作业成本法:一作业流程为中心,通过对作业流程及作业流程成本的确认、计量、最终计算产品成本的新型成本管理方法。
(2) 通过对所有与产品或服务相关联作业活动的追踪和分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,增加“顾客价值”,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力的目的。
(3) 为什么工作?怎么做?做得怎么样?怎么留存和改进?
4) 阿米巴经营与划小核算单位:
面对浪费,为什么大部分人不着急?
成本过高,为什么管理者麻木不然?
当企业发展到200多然的时候,经营力不从心,开始划分独立的经营单位。
(1) 阿米巴经营的三个目的
确立与市场挂钩的部门核算制度
培养具有经营者意识的人才
实现全体员工共同经营
(2) 怎样实现阿米巴经营?
划分阿米巴---委托负责人---制定核算模式---阿米巴运行---优化划分
5) 成本控制的基本方法:
全体员工积极参与
制定合理的目标成本
成本核算单位的细化
作业成本法和作业成本分析
利用业务流程再造提高效率
基于行业价值链的成本管控
关注战略成本动因的影响
提高企业管理信息化水平
 
----------------结合之间实际工作经验的体会:
1、 任何工作一定要责权利清晰:做什么、为什么要做、怎么做、怎么评价、怎么奖惩、怎么优化(人力资源、流程)
2、 作业成本法非常好,目前公司还没有采取这种方法。
 
---------------改进措施:
1、 可以先在自己部门实行作业成本法,梳理作业过程和成本之间的关联。
  
(四)、企业全面预算管理:
(1)全面预算管理的意义与含义:预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式,是一种系统的管理方法。是用来分配企业的财务、事物、人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可通过预算来健康战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。
(2)全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理。
   公司在组织各项经营活动的是钱、事中和事后都必须纳入到预算管理。
   公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。
   公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。
(3) 全面预算管理的重要意义:
配置资源:实现公司资源的最优配置
分权需要:有利于企业分权管理
控制成本:从花了再算到算了再花
风险控制:以预算为基础对企业未来现金流进行预测
激励机制:明确目标、参与制定预算、考核指标
 
(4) 预算管理中的常见问题:
预算编制过程耗时、成本太高,基本是财务部包办。
预算管理缺乏弹性,对市场变化的反应迟钝。
预算没有很好地支持公司的战略,甚至与之产生冲突
预算管理中存在许多非增值性的流程,缺乏效率
预算更多地注重成本的减少,而不够注重价值的增加
预算编制过程中存在许多“预算松弛”的行为
缺乏预算调整机制,预算制定后几乎不再进行修改
作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证
预算管理中公司管理层所做的许多决策使员工缺乏重视

(5) 如何构建全面预算管理体系(实施全面预算管理的前提条件)
企业领导的认可和支持
树立宏观财务管理的观念
全体员工的参与和配合
造就高素质的财会队伍
建立责权分明、奖惩挂钩的激励制度
(6) 预算编制的基本方法:固定预算法、弹性预算法、增量预算法、零基预算法、定期预算法、滚动预算法

(7) 制定预算的步骤:
1) 目标管理:每天、每月、每季度、每半年、每年、18个月、3年、5年、长期
2) 公司目标、战略规划、年度预算、季度预算、经营进度
3) 预算编制的具体程序:
销售预测
销售预算:生产预算、销售费用预算、管理费用预算
生产预算:直接人工预算、直接材料预算、制造费用预算、单位成本及库存预算
资本支出预算:
现金流量预算:
预计损益表:
预计资产负债表:
4) 预算的执行与控制:
预算执行中常见问题
预算执行的前提条件
建立科学的预算执行分析反馈系统
严格预算的调整程序
建立有效的绩效考核体系

5) 预算的绩效管理及考评:
(1) 绩效:员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的可评价行为表现。
(2) 绩效管理:管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。
(3) 绩效管理首先要解决的问题:
就目标及如何达到目标需要达成共识。
绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。
6) 预算管理重点难点解析:
如何保证预算与战略部脱节
如何提高预算编制的准确性
如何防止年底突击花钱
如何防止预算松弛现象
 
----------------结合之间实际工作经验的体会:
1、 公司实行全面预算管理。
2、 预算只是计划,滚动预算更适合市场波动大的行业。
3、 管理者要同时关注预算执行情况和目标达成状况,及时依据实际市场情况调整预算管理才更有效。
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